Strategia vs. chaos – dlaczego tak wiele firm działa bez planu?

Wielu właścicieli firm deklaruje, że mają strategię, ale gdy przychodzi moment konfrontacji z rzeczywistością, okazuje się, że ta strategia istnieje… tylko w ich głowie. Brakuje konkretnego planu, zapisanego dokumentu, punktu odniesienia. W najnowszym odcinku podcastu CEO HUB rozmawiamy o tym, dlaczego tak wiele firm działa bez planu i co zrobić, aby zmienić to raz na zawsze.

Dlaczego firmy nie mają strategii?

Statystyki nie pozostawiają złudzeń – aż 75% małych i średnich firm w Polsce nie ma spisanej strategii. Skąd ten problem?

1. Brak czasu – codzienna bieżączka i gaszenie pożarów sprawiają, że nie ma przestrzeni na „usiąść i zaplanować”.

2. Brak wiedzy, czym naprawdę jest strategia – dla wielu strategia to lista zadań lub ogólna wizja bez konkretów.

3. Poczucie, że strategia jest tylko dla dużych firm – to mit. Każda duża firma kiedyś była mała, a strategia to narzędzie wzrostu, nie efekt skali.

4. Obawa przed zmianą – ułożenie planu oznacza też konieczność jego realizacji. To wymaga dyscypliny i odwagi.

5. Brak kompetencji wewnętrznych – często nie ma w firmie nikogo, kto potrafiłby taką strategię opracować i wdrożyć.

Czym jest strategia biznesowa?

Strategia to nie luźna wizja przyszłości. To konkretny plan, który prowadzi firmę z punktu A do punktu B. Można ją porównać do nawigacji – pokazuje kierunek, wyznacza kolejne etapy, pomaga omijać przeszkody i pozwala reagować na zmieniające się warunki.

Strategia powinna odpowiadać na pytania:

• Gdzie chcemy być jako firma za 1–2 lata?

• Gdzie jesteśmy teraz?

• Co nas blokuje?

• Co sprzedajemy i dlaczego właśnie to?

• Na czym zarabiamy najwięcej?

• Kto jest naszym idealnym klientem?

• Dlaczego klient ma wybrać właśnie nas?

• Jak zamierzamy osiągnąć nasze cele?

• Jak utrzymamy przewagę konkurencyjną?

• Jakie wartości i zasady są fundamentem naszego działania?

Rodzaje strategii w firmie

Każda firma – niezależnie od wielkości – powinna mieć kilka kluczowych strategii, które wspólnie tworzą system naczyń połączonych:

1. Strategia biznesowa – nadrzędna, określa cele firmy, kierunek rozwoju i sposób działania.

2. Strategia marketingowa i komunikacyjna – odpowiada za to, jak firma komunikuje swoją ofertę i wartości.

3. Strategia sprzedaży – definiuje procesy sprzedażowe, kanały dotarcia i sposób pracy handlowców.

4. Strategia operacyjna – opisuje sposób dostarczania wartości klientowi i organizację pracy.

5. Strategia finansowa – określa model przychodów, strukturę kosztów, marże i zasady zarządzania finansami.

6. Strategia HR i struktury organizacyjnej – mówi o tym, jak budować zespół, kulturę organizacyjną i strukturę firmy.

Dlaczego strategia jest niezbędna?

Strategia pełni funkcję filtra decyzyjnego – pozwala odróżniać pomysły trafione od przypadkowych działań. Umożliwia szybsze podejmowanie decyzji, precyzyjniejsze planowanie i bardziej efektywne zarządzanie zespołem.

Bez strategii firma działa reaktywnie, podejmuje przypadkowe decyzje, powiela błędy i traci czas na działania, które nie prowadzą do celu.

Jak zacząć tworzenie strategii w firmie?

1. Zatrzymaj się i poświęć czas na analizę – samodzielnie lub z pomocą zewnętrznego doradcy.

2. Zrób analizę stanu obecnego – określ, gdzie jesteś, co działa, a co wymaga poprawy.

3. Zidentyfikuj wąskie gardła – sprawdź, co blokuje Twój rozwój (np. brak procesów, źle zdefiniowana grupa docelowa, nieefektywny model sprzedaży).

4. Zadaj sobie trudne pytania – i odpowiedz na nie szczerze.

5. Spisz wszystko w formie dokumentu – to nie może być tylko w Twojej głowie.

6. Wprowadź strategię w życie i regularnie ją aktualizuj – świat się zmienia, więc Twoja strategia też musi być elastyczna.

Podsumowanie

Brak strategii to jeden z najczęstszych powodów stagnacji i chaosu w firmach. Strategia nie jest luksusem – to konieczność. To nie tylko plan na wzrost, ale także sposób na uporządkowanie działań i podejmowanie lepszych decyzji.

Jeśli prowadzisz firmę i masz poczucie, że „coś nie działa” albo że „kręcisz się w kółko” – to znak, że czas usiąść i stworzyć konkretny plan.

Chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak tworzyć skuteczną strategię biznesową? Posłuchaj najnowszego odcinka podcastu CEO HUB. Znajdziesz go na YouTube i Spotify.

Transkrypcja odcinka:

00:00
Speaker 1
Jakiś czas temu zgłosił się do mnie przedsiębiorca, którym prowadziłem warsztat. Zadałem mu pytanie, czy ma strategię. Odpowiedział, że oczywiście, jak najbardziej, mam strategię. To niech pan przyniesie tą strategię, porozmawiajmy na jej temat. Po czym ten przedsiębiorca powiedział, że no tak, strategię to ja mam, ale w swojej głowie. Jak rozmawialiśmy, to okazało się, że dużo rzeczy w ogóle nie jest strategią. To, co sądził, że może być takim elementami strategicznymi. Dlatego jeśli czujecie, że wasz biznes mógłby się lepiej rozwijać i zastanawiacie się, co można zrobić, to dzisiaj porozmawiamy o tym, jak zbudować strategię i w ogóle czym jest strategia. Słuchajcie podcastu CEO Hub Jańczyk i Bielecki. 

00:40
Speaker 2
Podcastu od przedsiębiorców dla przedsiębiorców. Sponsorami kanału są nasze marki. 

00:47
Speaker 1
Jacob Holding, agencja marketingowa, która specjalizuje się w tworzeniu strategii marketingowych oraz świadczy usługę zewnętrznego dyrektora marketingu, który układa biznes i marketing w średnich, małych firmach. 

00:58
Speaker 2
Digital Forms, Twój doradca technologiczny. Pomagamy firmom rozwijać się dzięki nowoczesnym technologiom i automatyzacji procesów. Przejdź z nami na wyższy poziom cyfryzacji swojego biznesu. 

01:10
Speaker 1
Linki do naszych stron znajdziecie w opisie naszego podcastu. Dzień dobry państwu. Cześć Czarek. 

01:15
Speaker 2
Cześć Przemku. 

01:16
Speaker 1
Czarku, takie w ogóle pytanie do ciebie na początek. Czy wyobrażasz sobie, że można byłoby budować dom bez żadnego planu? Czyli tak wiesz, idziesz sobie do firmy budowlanej, mówisz tak, proszę pana, ja chcę dom taki piętrowy, wie pan, tu będzie salon, tu będzie łazienka, a bym tam chciał na pierwszym piętrze zrobić pokój do pracy. Czy to, czy to ma sens w ogóle, czy to może się wydarzyć? 

01:39
Speaker 2
Wiesz, coś powstanie, ale na pewno nie będzie to funkcjonalny dom. 

01:42
Speaker 1
No słuchaj, wiemy tak naturalnie, że po pierwsze prawnie nie możemy czegoś takiego zrobić. Dlaczego? Dlatego, że grozi nam tutaj katastrofa budowlana. Jeśli źle zbudujesz dom i on nie będzie zgodnie z jakimiś standardami i przepisami pomijam, czy dobrymi, czy nie, ale wiadomo, że chodzi o bezpieczeństwo nasze, to będzie katastrofa budowlana. Pytanie moje brzmi, dlaczego jak prowadzimy firmy, często jako przedsiębiorcy, nie myślimy w takim kontekście, że jednak powinniśmy działać według konkretnego planu, bo działając bez planu, wszystko na pamięć i na takiej zasadzie, mam tą strategię w głowie, przez to wprost może prowadzić do katastrofy biznesowej. 

02:27
Speaker 2
Tak, ja myślę, że takich powodów jest bardzo dużo z mojego punktu widzenia. Najgorsze tak naprawdę jest to, że właściwie nie ma czasu, bo wiesz, żeby stworzyć strategię musisz trochę usiąść, pomyśleć, zastanowić się. 

02:39
Speaker 1
To nie jest… Trzeba biznes prowadzić. 

02:41
Speaker 2
Trzeba biznes prowadzić, po prostu bieżączka jest najgorsza. Cały czas gonienie za pożarami, żeby zrobić to, zrobić tamto, a jak nieraz mówiliśmy naszym podcastzie, jako, zwłaszcza jako właściciel firmy, może sobie tych zadań wymyślać bez końca. I strategia, która, wiesz, może będzie miała efekty kiedyś, gdzie trzeba usiąść na spokojnie, zastanowić się, na to nigdy nie ma czasu. Więc trochę, trochę… Trochę rozumiem. 

03:04
Speaker 1
Znaczy, słuchaj, czasem jest tak, że jest taki, jak to się mówi, zapieprzy, że nie ma czasu na taczkę załadować i z tą taczką ludzie biegają na pusto. Natomiast, no, wmy się, chyba każdy z nas wie, że, no, dobry plan to jest już połowa sukcesu, połowa, bo druga połowa to jest wykonanie tego planu. Już okazuje, że często duży większy problem jest w ogóle z wykonaniem planu. No dobrze, ale zastanówmy się tak naprawdę może dlaczego firmy nie mają strategii. Wypisałem sobie w ogóle takich najczęstsze powody. Robiłem taki dosyć głęboki research na temat tego Czy firmy inaczej, ile firm w ogóle ma strategię, czy spisuje, czy nie. Dotarłem też do takich badań z 2024 roku PARP w Polsce robi badania, z których wynika, że około 75% małych i średnich firm w ogóle nie ma strategii. 

03:53
Speaker 1
W ogóle, znaczy takich pisanych w formie dokumentu, oczywiście deklaratywnie określają, natomiast tak. Jeśli chodzi o dokumenty niema, to pokazuje jaka to jest skala. Dla mnie tego typu informacje, takie dane, zawsze staram się wyciągać dla siebie wnioski i dla mnie to jest informacja taka, że skoro tak dużo firm nie ma konkretnego planu, no to ja widzę w tym ogromną przestrzeń do tego, żeby samemu stworzyć plan, strategię, jak tu wygrać z konkurencją, bo to trochę wiesz, wyobraź sobie, że bierzemy udział w wyścigu, musimy dotrzeć z Warszawy powiedzmy do Gdańska i teraz Jedna osoba ma przygotowaną taką nawigację, gdzie zaplanowała konkretnie, co więcej, ta nawigacja się jeszcze dostosowuje, gdzie widzi, gdzie są korki, gdzie nie są korki i tak dalej, a ktoś inny, słuchaj, no jedzie tak, patrząc tylko na znaki, tak? No i teraz, gdzie jest większe prawdopodobieństwo, że kto będzie pierwszy, tak? 

04:44
Speaker 1
Ten, co ma tą wiedzę i konkretnie to zaplanował, czy osoba, która będzie, wiesz, patrzyła na znaki? 

04:49
Speaker 2
Tak, oczywiście osoba z nawigacją dojedzie do celu. No coś czuję, że jednak szybciej. No dobrze, to jakie są w takim razie te powody, dlaczego firmy nie mają tej strategii? 

04:59
Speaker 1
Powodów jest kilka. Po pierwsze to jest brak wiedzy czym tak naprawdę jest strategia. To znaczy trzeba od razu powiedzieć, że słowo strategia jest jednym z najczęściej nadużywanych słów w marketingu, w biznesie. Bardzo często wszyscy mówią, że coś jest strategią. Czasem traktują to jako pewnego rodzaju lista zadań. Zacznijmy od tego, że strategia to jest konkretny plan, który ma przenieść mnie z punktu A do punktu B. Czyli jeśli będziemy sobie mówili, a później powiem, jakie są rodzaje strategii, ale zaczniemy od takiej najbardziej ogólnej strategii biznesowej, no to strategia biznesowa tak naprawdę ma powiedzieć, gdzie chcę dotrzeć, jak mam to zrobić i kiedy tam dotrę. 

05:44
Speaker 1
Te pytania też, jakie w ogóle pytania są podczas strategii, to też przygotowałem w ogóle, żeby pokazać jak to budować, ale w dużym uproszczeniu, ja to mówię, to jest taka roadmapa biznesowa, tak jak nawigacja, nastawiasz nawigację i masz dojechać z punktu A do punktu B, przeliczane są współrzędne, czy są korki, czy nie korki, jakieś objazdy inne, jakieś czynniki, które na drodze mogą się pojawić. To jest konkretny plan, który ma cię zaprowadzić. Ale co więcej, jeśli tu już uruchamiasz, jeśli tu już jedziesz, to ten plan, to ta nawigacja często mówi ci tak. To tak też dzisiaj jechałem do Warszawy i nagle nawigacja mówi, że na A2 teraz jest bardzo duży korek i tu zjedź w prawo, bo tymi bocznymi delegami dojdziesz jednak szybciej. I teraz zobacz, mając taką nawigację, Byłem szybciej niż osoby, które nie nastawili sobie nawigacji i utknęły w tym korku. 

06:32
Speaker 2
Tak, chyba o niczym innym w naszym biznesowym świecie nie słyszałem tyle różnych opinii jako strategii. W ogóle czym jest ta strategia? Tyle tutaj różnych ciekawych określeń już słyszałem, że co zrobimy to jest strategia, a jak to zrobimy to jest taktyka albo że jak planujesz na trzy lata do przodu, to jest strategia, a jak planujesz na pół roku do przodu, to już jest właśnie taktyka. Tych określeń jest strasznie dużo. Myślę, że niezależnie od fajnej definicji, jaką sobie ułożymy, najważniejsze jest, żeby wiedzieć, gdzie chcemy być, czyli jakie są nasze cele i jaki mamy po prostu plan, żeby tam te cele osiągnąć. 

07:12
Speaker 1
No to od razu jak powiedziałeś, poruszyłeś ten temat, strategia vs taktyka, to w prosty sposób można to wytłumaczyć tak. Wracam do tego naszego samochodu. Strategia to jest ten Twój konkretny plan, mam dojechać z Warszawy do Gdańska w określonym czasie. Natomiast taktyka to będą konkretne działania, czyli wyjeżdżam z Warszawy i mój pierwszy punkt to jest dojeżdżam do jakiejś tam miejscowości, gdzie na przykład zatankuję. 

07:36
Speaker 2
Czyli strategia taka jest… Trochę to jest jak z transformacją. Nie ma złych i dobrych odpowiedzi. Czyli z Twojego punktu widzenia strategia to jest taki bardzo duży plan powiedzmy. Taki bardzo, to właśnie totalnie gdzie chcesz. 

07:51
Speaker 1
To może być bardzo mały plan. To znaczy to jest plan. Zacznijmy od tego, że to jest konkretny plan. 

07:55
Speaker 2
Próbujesz złapać tę różnicę u Ciebie, jak uważasz, gdzie jest ta właśnie strategia, gdzie jest taktyka. 

08:01
Speaker 1
Taktyka to zobacz, masz działanie strategiczne, czyli działanie, które mówi mi o tym, że no właśnie mam przejechać z Warszawy do Gdańska na przykład w cztery godziny w tym konkretnym dniu. 

08:14
Speaker 2
To jest cel trochę. 

08:15
Speaker 1
To jest inaczej, no właśnie strategia, musisz mieć wyznaczony cel w strategii, ale strategia opisuje mi po kolei krok po kroku, czyli najpierw jadę sobie do jednej miejscowości, później do drugiej, później do trzeciej, tu będę tankował, tutaj muszę skręcić, to jest cały ten plan. I teraz po drodze jest mnóstwo różnych punktów. Taktyka to są konkretne działania pojedyncze takie, czyli wyjechałem z tej Warszawy i teraz dojeżdżam do pierwszej miejscowości i to jest mój pierwszy ten element i to jest moje działanie taktyczne w ramach mojej całej strategii, czyli pierwszy krok, który muszę wykonać. Teraz uwaga, to działanie taktyczne może się okazać, że dojeżdżam do tego punktu i raz kolejne działanie taktyczne będę zmieniał, czyli zmieniam ten kierunek na inny, bo okazały się przykładowo korki, tak. Więc tak mówię, strategia to jest cały plan, taktyka to są pojedyncze działania w ramach tego planu. 

08:59
Speaker 1
Można by powiedzieć w taki sposób, że jeśli masz wojnę, no to mówi się o tym, tak, że wygrywasz całą wojnę, ale możesz mieć pojedyncze bitwy, nie, więc jedna bitwa to jest takie właśnie działanie taktyczne, a no cała wojna, no to jest ta strategia, tak, gdzie ją wygrywasz. 

09:15
Speaker 2
Dobra, dobra, rozumiem. 

09:17
Speaker 1
No dobrze, to jeszcze nawiązując do tego, dlaczego tak naprawdę firmy nie mają strategii, już wspomnieliśmy o tym, że po prostu nie wiedzą czym jest strategia. I zresztą nawet teraz rozmawiając, nie jest to takie często oczywiste, czym do końca jest ta strategia. Kolejna rzecz to jest taka, że O czymś powiedziałaś. Działamy tu i teraz. Czasem rozmawiam z przedsiębiorcami, gdzie oni mówią, panie, ale ja nie mam czasu teraz o tym myśleć, bo ja teraz muszę właśnie tu zająć się klientami, muszę się zająć tym czy tamtem. I to jest takie zgubne bardzo, no bo to jest słuchaj, no… Dalej, może to znaczy, że ty jedziesz patrząc tylko na znaki i być może ty, bardzo często tak jest, jedziesz w niewłaściwym, niewłaściwym kierunku, tak? 

10:00
Speaker 1
I teraz przychodzi taki konsultant, powiedzmy tak ja prowadzę takie warsztaty strategiczne i widzę, że ta firma jedzie w niewłaściwym kierunku, ale ten właściciel mówi, że ale ja nie mam teraz na to czasu, bo ja muszę po prostu jechać jak najszybciej, nie? Tylko problem polega na tym, że no właśnie, nie tworząc konkretnego planu, może się okazać, że ty jedziesz i po prostu nie wiem, nie zdążysz przed konkurencją albo zajmuje ci to trzy razy dłużej. Kolejny taki punkt to jest często takie poczucie, że strategia tak, ale to jest tylko dla dużych firm i tutaj jest takie moje ulubione powiedzenie, że wszystkie duże firmy nie byłyby duże, gdyby nie były najpierw małe. Każda firma, nawet Google, ten słynny garaż w Stanach Zjednoczonych, od którego się wszystko zaczęło, też był maleńką firmą. 

10:41
Speaker 1
I ze strategią jest dokładnie tak, że do pewnego momentu rozwoju firmy Możemy ją rozwijać bardzo intuicyjnie i to się często przedsiębiorcom udaje, gdzie prowadzą firmy, odnoszą sukcesy, natomiast dochodzą, prędzej czy później dojdą do takiej bariery, do ściany, gdzie okazuje się, że nie bardzo wiedzą jak zwiększyć tą sprzedaż, nie bardzo wiedzą jak już dalej wygrywać długoterminowo z konkurencją, jak tą firmę skalować. Do pewnego momentu wszystko wydawało się łatwe, ale Później przychodzi taki czas stagnacji i mamy często takie firmy, gdzie właśnie wiele lat widać, że jest taka stagnacja, trend spadkowy, nie bardzo mają pomysł na to, co można zrobić dalej i często twierdzą, że w sumie wszystko robimy i mamy poukładany marketing i sprzedaż i tak dalej, ale czemu to nie działa? Nie ma właśnie tego konkretnego planu. 

11:30
Speaker 2
Tak, to faktycznie jest, wiesz co, teoretycznie jeśli nie chcemy rozwijać firmy i jesteśmy małą firmą, to może ta strategia nie jest nam super potrzebna, natomiast zakładam, że jednak większość przedsiębiorców chce, żeby ta firma rosła, żeby było więcej ludzi, więcej projektów, większe koniec końców zyski czy przychód. Wtedy ta strategia oczywiście jest już jak najbardziej konieczna. Nie wyobrażam sobie, Ja myślę np. U siebie, że za późno wprowadziłem strategię. Wcześniej właśnie tak robiłem, że trochę tak odruchowo działałem, reakcyjnie powiedzmy, a ta strategia wcześniej już by mi zdecydowanie pomogła. Myślę, że szybciej bym doszedł tam, gdzie jestem dzisiaj. 

12:09
Speaker 1
Zobacz, jesteś w miejscu, gdzie Tak jak powiedziałem, 75% firm w Polsce małych, średnich w ogóle nie ma strategii. Więc jesteś w mniejszości firm, które poszły strategicznie. No i właśnie największy chyba problem jest po prostu ten mental. Czyli kolejna rzecz, dlaczego firmy właśnie nie mają, to jest ten mental. Czy to jest dla nas, czy może jesteśmy za mali, albo właśnie często lęk przed zmianą, że coś tu będzie trzeba wprowadzać, że tu jednak będzie jakiś konkretny plan i tu trzeba to wdrażać. Więc tych powodów jest wiele. I w momencie kiedy dopiero ten plan wdrożymy i zaczynamy widzieć z tego konkretne już jakieś efekty. Zdajemy sobie sprawę po czasie, ale to tak jak sam powiedziałeś, że dzisiaj żałujesz, że czemu wcześniej tego nie robiłeś. No ale tak to jest, że jako ludzie często gdzieś tam przy swoim próbujemy się upierać. 

13:00
Speaker 1
I tutaj też często jest taki problem, że po prostu wewnątrz nie ma konkretnie kompetencji takich. Kto tą strategię miałby ułożyć. 

13:07
Speaker 2
Jakie sobie pytania zadać. 

13:09
Speaker 1
Tak, jakie sobie pytania zadać, także dzisiaj o tym rozmawiam właśnie i myślę, że to trochę pomoże. 

13:14
Speaker 2
Czy są jeszcze jakieś inne powody, dlaczego uważasz, że firmy nie mają strategii? 

13:17
Speaker 1
Tych powodów jest mnóstwo, natomiast myślę, że przejdźmy sobie do tej części związanej ze strategią. Jeszcze wracając do tego, czym tak naprawdę jest ta strategia, to wrócę jeszcze do tego, że jest to taki przede wszystkim, tak sobie wypisałem, że to jest filar, przez który przepuszczasz wszystkie decyzje. Bo teraz zobacz, jak masz konkretny plan działania, masz strategię, masz już zaplanowane różnego rodzaju aktywności, to wiesz w jakim kierunku jako firma masz iść. I teraz nagle ktoś wpada na pomysł, żeby w firmie, a dobrze, to zróbmy takie działania, a to może weźmy udział w targach, albo wystawmy się na targi, albo coś zróbmy. 

13:53
Speaker 2
Takie pomysły od czapy pojawiają. 

13:55
Speaker 1
Słuchaj, od czapy, no właśnie, nie wiadomo czy od czapy, no bo teraz zobacz, jest jakiś pomysł. 

13:58
Speaker 2
Ale nie masz filtru, przez który to przepuszczasz. 

14:00
Speaker 1
No właśnie, i teraz mając konkretną strategię, ty sprawdzasz tak naprawdę, czy to się wpisuje w działania, które wy macie podjąć, czy nie. I teraz wiedząc, co konkretnie ty chcesz osiągnąć, tak, czy w ten sposób to ty będziesz docierał do konkretnych ludzi, no bo strategia też będzie ci pokazywała, tak, to jest twoją grupą docelową, na kim najbardziej ci zależy, w jaki sposób ty będziesz do nich docierał, jakie problemy rozwiązuje ich jakie problemy rozwiązuje twój produkt tym potencjalnym klientom itd. I teraz dosyć łatwo będziesz mógł to zweryfikować, czy to jest to, co my chcemy robić, czy to jest zgodne w ogóle z naszą firmą i z tym, co my chcemy osiągnąć. Także to jest bardzo fajne, bo to jest filtr i wydaje mi się, że tego często w firmach brakuje. 

14:39
Speaker 1
Patrząc z perspektywy działań, które wykonują różnego rodzaju jakieś marketingowe, takie różne jakieś tam operacyjne, nie ma uzasadnienia. Później wsiadamy z takim przedsiębiorcą i okej, no tu zrobiliśmy to, tu dam to. W ogóle nie ma to jak do danej branży czasem, tak wiesz właśnie, pomysły takie szczapie. 

14:56
Speaker 2
Tak, widać, że firmy tak działają tak fajnie, powiedziałeś o tych pomysłach, bo to jest tak, że pojawiają nam się pewne pomysły i trochę idziemy tu, trochę tu, a spróbujemy sobie tamtego, natomiast jak ta strategia jest poukładana, to wszystko takie robi się bardziej koherentne, że działamy w jakimś określonym kierunku i te wszystkie działania są poukładane bardziej, a nie mamy takich losowych pomysłów, w których nie ma jakiegoś sensownego tak naprawdę działania poukładania. 

15:21
Speaker 1
Tak jest, no dobra, to przejdźmy sobie w takim układzie do samych strategii. Może zacznijmy od tego, jakie są rodzaje strategii. Każda firma powinna mieć kilka podstawowych strategii. Co jest ciekawe, one tworzy się osobno, ale one tak naprawdę są takim systemem naczyń połączonych. Jedna będzie wynikać z drugiej. Zaczynamy sobie od podstawowej głównej strategii, to jest strategia biznesowa, czyli ta firmowa. To jest ta ogólna wizja firmy, która ma pokazywać kierunek całej organizacji. Czyli ta strategia biznesowa ma mówić nam o tym, jako firma, jakie my cele chcemy osiągnąć. Cele dzielimy na biznesowe, później są niższego rzędu, mogą być marketingowe, sprzedażowe i tak dalej, ale cele biznesowe, czyli przykładowo jaki chcę wygenerować zysk jako firma, jaki być może mieć udział w rynku i tak dalej, cele związane z biznesem. 

16:12
Speaker 1
Więc strategia biznesowa, ona odpowiada za biznes i tak naprawdę można powiedzieć, że wszystkie pozostałe strategie będą uzupełnieniem strategii biznesowej, ponieważ one wszystkie dookoła mają spowodować, że na koniec dnia mamy zrealizować jako firma te cele nasze biznesowe. Kolejna strategia, której akurat ja się specjalizuję, to jest strategia marketingowa i komunikacyjna, czyli jeśli już wiemy w jakim kierunku ma iść biznes, jakie wartości ma wyznawać firma i tak dalej, no to musimy dokładnie zbudować taki marketing, który będzie powodował, że jak ja to często mówię, że dobry marketing to jest taki, gdzie sprzedaż jest niespotrzebna. Chcielibyśmy spowodować, że Nasz produkt, komunikacja wokół produktu będzie taka, że jednak klienci sami chcą kupować te produkty. Strategia taka kluczowa, kolejna, no to jest właśnie, tak jak powiedziałem, marketingowa i komunikacyjna. Czyli marketingowa konkretnie odpowiada właśnie za marketing, tak? 

17:16
Speaker 1
Czyli to, w jaki sposób będziemy komunikować o naszym produkcie, jakie problemy rozwiązaje nasz produkt, co jest propozycją wartości, no jest dużo elementów, które wchodzi jakby w tą strategię. 

17:29
Speaker 2
Strasznie dużo tam jest elementów i strasznie duży impakt ma, jak się to przemyśli. Zdecydowanie polecam. 

17:37
Speaker 1
Tak, eee… Tu jako ciekawostka powiem, że jeśli chodzi o strategię marketingową, to już jakiś czas temu stworzyliśmy ebooka, który jest dostępny naszej stronie. Myślę, że też podlinkujemy go do tego odcinka, gdzie każda firma, każdy przedsiębiorca może samemu zbudować sobie taką strategię. Pokazujemy na konkretnych przykładach, jakie są tam elementy. Ich jest, tak jak powiedzieliśmy, dużo, ale naprawdę warto je zrobić. No dobra, jakie kolejne? 

17:59
Speaker 2
Pamiętam ten ebook, on jest bardzo fajny, bardzo ładny. W ogóle jakiś bardzo duży, pamiętam ile on ma, z 80 stron chyba jakoś. 

18:05
Speaker 1
Możliwe. 

18:05
Speaker 2
Bardzo fajny, bardzo fajny, polecam. 

18:07
Speaker 1
Oglądasz SEO Hub, miejsce gdzie przedsiębiorcy znajdują inspiracje i konkretne rozwiązania dla swojego biznesu. Jeśli chciałbyś, aby twoja firma została partnerem naszego kanału lub jednego z odcinków, wejdź na seohub.pl, wypełnij formularz kontaktowy i dowiedz się, jak możemy razem działać. Link do formularza znajdziesz również w opisie tego odcinka. Zapraszamy! Kolejna strategia, taka kluczowa dla firmy, to jest strategia sprzedaży, czyli strategia, która mówi nam o tym, jak wygląda proces sprzedażowy, do kogo my sprzedajemy, jakie są kanały dotarcia, ale również ta strategia sprzedaży będzie nam opisywać, jakie działania konkretnie handlowcy mają wykonywać i tak dalej. Czyli strategia, która skupiona jest stricte na sprzedaży. Kolejna strategia operacyjna, czyli jakie dostarczamy, jak dostarczamy wartość dla klienta, jak wyglądają procesy. 

19:04
Speaker 1
Tutaj zwłaszcza w firmach, które, no dużo firm jest, gdzie nie bada też poziomu satysfakcji klienta, ale jak już zaczynamy sobie badać poziom satysfakcji klienta, zaobserwujemy, że jest to będzie jakiś tam procent, tak, ludzi, którzy powiedzą, że produkt super się podoba, że jesteśmy zadowoleni z waszej firmy, ale część osób powie, że nie, coś im się nie podoba. I teraz mierząc to, należy z tego wyciągać wnioski i tak układać działania operacyjne w firmie, aby oczywiście ten poziom satysfakcji był jak najwyższy, bo często jest tak, że to, może nie często, inaczej, zdarza się, że to nie jest problemem sam produkt, tylko dookoła produkt obsługa klienta, sposób wysłania towaru, komunikacji z klientem. Dużo może być elementów, więc strategia ta operacyjna mówi właśnie o tym, jaką wartość mamy dostarczyć, jak wyglądają procesy, jak je wdrażamy. Dalej mamy strategia finansowa. 

20:06
Speaker 1
Czyli ona określa jakie mamy cele finansowe, jaki jest model przychodowy, koszty, inwestycje i to też jest bardzo ważne, ponieważ znowuż robiąc analizę strategii biznesowej, później marketingowej okazuje się na przykład, że model zbudowany biznesowy, tak od strony finansowej jest mało rentowny, że nie ma cashflow w firmie, bo na przykład sposób zawierania w z klientem jest niekorzystny, wychodzi dużo różnych rzeczy, więc jakby ta strategia finansowa, jeśli ją zbudujemy, to ona pokaże nam w jaki sposób zarządzać finansami w firmie, ale w jaki sposób podejść do również sprzedaży produktu, usługi. Jakie powinniśmy mieć np. Terminy faktur, jak powinien być marżowość. To jest dużo rzeczy. Czasami jest tak, że jeśli nie robić takiej analityki danych, Nie wiesz o tym, a może się okazać, że czasem to jest, wiesz, 1-2% zmiany w sposobie rozliczania się z klientem może Ci generować duże nadwyżki finansowe, więc jakby strategia to planuje. 

21:22
Speaker 1
I ostatnia strategia z tych, które ja sobie tu wypisałem, bo ich oczywiście może być dużo więcej, ale to są takie najbardziej kluczowe. To jest strategia HR-owa, która mówi, jak budujemy zespół, jaką mamy kulturę organizacyjną, jak wygląda struktura firmy. To też powinno być nieprzypadkowe. Powinniśmy to zaplanować. Już kiedyś o tym rozmawialiśmy, że warto zrobić takie ćwiczenie, gdzie wypisujemy wszystkie stanowiska w firmie, jakie powinny być i sprawdzamy, kto na tych stanowiskach jest. Często jest tak, że ten przedsiębiorca jest na większości na początku tych stanowisk. 

21:54
Speaker 2
Smutne ćwiczenie bardzo na początku. 

21:56
Speaker 1
Ale to ćwiczenie jest o tyle fajne, że zmusza cię do tego, żebyś też zbudował taką podstawową strukturę firmy, organizacyjną strukturę i ważne jest, żeby ją stworzyć większą niż ta firma dzisiaj jest, bo często jak o tym rozmawiam z przedsiębiorcami, to oni mówią No dobra, no ale wiesz, no co ja mam 10 osób, to co ja teraz mam tworzyć strukturę na 50 osób na przykład, czy na 70 osób. No tak, musisz ją zbudować, już sobie rozpisać, żeby wiedzieć w jaki sposób, jak firma będzie się skalowała, ty będziesz delegował te zadania, kogo trzeba zatrudnić. 

22:26
Speaker 2
Tak, potem robiliśmy to ćwiczenie, jak sobie zrobisz taką strukturę, Nawet jak ci się wydaje, że już masz fajnie podelegowane rzeczy i skupiasz się na tym, co ważne, to mi na przykład wyszło, że dalej jestem szefem w czterech działach. Więc warto sobie to ćwiczenie zrobić. Czyli mówisz, że strategia biznesowa to jest taka główna, kluczowa i właściwie tam, podejrzewam, moglibyśmy w sumie wszystko zawrzeć, natomiast fajnie jest mieć takie mniejsze strategie, które pozwalają nam się skupić na jednym konkretnym obszarze w firmie. I to wszystko tak naprawdę działa do tej współgra z tą główną strategią. 

23:02
Speaker 1
No właśnie, widzisz, ta główna strategia biznesowa jest ogólna, ale te wszystkie pomniejsze strategie, które powiedziałem, to znaczy pomniejsze, to dodatkowe strategie, one okazuje się, że będą Ci przydatne w momencie, kiedy zaczniesz pracować nad strategią biznesową. Ponieważ przykładowo, na pewnym etapie musisz poukładać HR, musisz poukładać finanse w firmie, jakiś pricing, jak sprawdzić, żeby był ten cashflow itd. Teraz jak zaczniesz od ogólnej strategii, zaczniesz wchodzić w szczegóły, to się okaże, że tam też możesz mieć konkretne plany, czyli plan na to, jak zatrudniać ludzi. Jak my będziemy tych ludzi rekrutować, jak będzie w ogóle wyglądał ścieżka kariery np. U nas. 

23:43
Speaker 1
Sam przez to przechodziłem, gdzie w zasadzie na początku w firmie w ogóle nie mieliśmy pomysłu na to, po prostu zatrudniamy ludzi, ale jak to będzie wyglądało, jak będzie dalej wyglądał ich rozwój, czy to ma być jakaś konkretna ścieżka kariery w firmie, a jakie stanowiska za chwilę będziemy potrzebowali. To wszystko trzeba rozpisać i znowuż mając w głowie, no to znowuż możesz dużo rzeczy po prostu nie pamiętać. Tak więc, tak mówię, zaczynamy od tej ogólnej, na niej się skupiamy, ale później jak wchodzimy coraz bardziej w szczegóły, okaże się, że tam jest wiele różnych strategii, które jeszcze można pośrednio stworzyć. 

24:13
Speaker 2
Czyli tam, żeby głębiej wejść i bardziej się zastanowić nad szczegółami w różnych może działach, w różnych obszarach firmy. Tak, to ma sens jak najbardziej. 

24:23
Speaker 1
No dobrze, to przejdźmy sobie do tej strategii, właśnie już ogólnej strategii biznesowej, ponieważ przygotowałem pytania, na jakie strategia biznesowa powinna odpowiadać. Pierwsze pytanie, jakie powinniśmy sobie zadać, to dokąd zmierzamy jako firma, tak? Czyli jaką mamy wizję i cel najbliższe 2-3 lata? W ogóle kiedyś było tak, że kiedyś mówiło się o planowaniu długoterminowym, powiedzmy takim pięcioletnim, dłuższym i krótkoterminowym w perspektywie dwóch lat. To było zalecane, ale przed pandemią i przed tym, co później się wszystko po kolei do dzisiaj dzieje, widać, że na rynku co jakiś czas i ostatnio bardzo często pojawiają się tzw. Czarne łabędzie, czyli jakieś takie sytuacje, na które nie mamy wpływu i jest często bardzo trudno je przewidzieć. To powoduje, że planowania długoterminowe typu dłużej niż dwa czy trzy lata staje się bardziej takim wizjonerstwem. Czyli mam jakąś tam wizję na to, natomiast żeby to tak naprawdę precyzyjnie zaplanować jest bardzo trudno. 

25:25
Speaker 1
Tak widać dzisiaj chociaż, bo tak jesteśmy w sytuacji takiej, gdzie prezydent Stanów Zjednoczonych nagle postanowił wprowadzić cła. I teraz powiedz mi, jak to ktoś mógłby zaplanować na przykład rok temu, że będzie taka sytuacja? Przykładowo, iPhone’y itd. Akurat jeśli chodzi o Polskę, to jedyne panikę jaką słyszę, to że iPhone’y będą dwa razy droższe. Te produkty ze Stanów, które powiedzmy są sprowadzane, ale to pokazuje, że w Twojej strategii biznesowej, jak Ty byś sobie ją tak rozpisał na pięć lat, no nie jesteś w stanie tego przewidzieć, tak. Stąd też planowanie powiedzmy dwa lata, jak najbardziej ma sens. Takie szczegółowe, robimy cały plan na cały rok, tak. To jest jakby jedna rzecz, a druga rzecz, to tak powiedziałem, jak z tą nawigacją, to jak nastawiliśmy sobie tą nawigację z Warszawy do Gdańska, jedziemy tym samochodem, czyli jak już mamy tą strategię, już po kolei realizujemy jej kolejne etapy. 

26:20
Speaker 1
To nie oznacza, że my się cały czas jej trzymamy. To właśnie chodzi o to, że cały czas musimy robić takie rewizje. Tak jak tutaj zatrzymujemy się na to tankowanie, to tutaj zatrzymujemy się z tą strategią, czyli powiedzmy na pewno raz na kwartał, to jest takie minimum, raz na kwartał powinna być analiza, czy kierunek, w którym idziemy jest właściwy, czy coś się na rynku może zmieniło. Chociażby w odcinku o narzędziach bardzo fajnie opowiadałeś o narzędziu, które pozwala na stałą analizę konkurencji, tak, że możemy sprawdzać, czy zmienią się ceny, czy coś się rynkowo zmienia, nie? Więc to jest jak gdyby podstawa, żeby to analizować. 

26:56
Speaker 2
Tak, kto by przewidział, nie wiem, wojnę na Ukrainie albo pandemię, prawda? Potem nie zapominajmy, że świat coraz bardziej przyspiesza ze względu na coraz bardziej galopującą technologię. Wcześniej te zmiany były trochę wolniejsze, a teraz kto mógłby pięć lat temu przewidzieć, że AI tak nagle wystrzeli, tak nagle pozmienia sposób w jaki Działamy. Dobrze, co Przemku dalej? Na jakie pytania odpowiada jeszcze strategia biznesowa? 

27:20
Speaker 1
Powiedziałem już, że dokąd zmierzamy jako firma, musimy wiedzieć, znaczy nasze cele. Drugie pytanie, to gdzie my tak naprawdę jesteśmy? Bo żeby móc zacząć planować tą strategię, to tak jak znowu wracamy do tej podróży. Najpierw musimy wiedzieć, gdzie my w ogóle jesteśmy. I teraz tak z samochodem i podróżą to jest bardzo oczywiste. Jestem w Warszawie, to ja to wiem. Natomiast w przypadku biznesu nie jest to takie łatwe. Często firmy, wydaje mi się, że są w innym miejscu niż są. Stąd też tutaj analityka Tutaj jednym z takich elementów np. 

27:53
Speaker 1
U nas jest ten warsztat strategiczny, gdzie zaczynamy, taka współpraca z firmami zaczyna się właśnie od tego warsztatu, gdzie jest ta diagnostyka, gdzie spotykam się z przedsiębiorcą, rozmawiamy o jego biznesie, poznaję to z jego perspektywy, jak ten biznes wygląda, jego oczami rynek, branża, konkurencja i teraz na bazie tych informacji i informacji, które później robimy taki głęboki research, jest analiza. Później po prostu ten przedsiębiorca widzi czarno na białym, jak wygląda sytuacja na rynku, gdzie jest jego firma. Ciężko jest po prostu z tym dyskutować. Kolejna rzecz to musimy ustalić, gdzie my tak naprawdę jako firma jesteśmy. 

28:32
Speaker 2
A takie coś jesteśmy w stanie sprawdzić sami? 

28:35
Speaker 1
Można to zrobić, tak? I też w tym e-booku, który tutaj powiedziałem, że jest do pobrania, tam są tego typu zadania, które można jak najbardziej zrobić sama. Natomiast… Problem jaki często dostrzegam jest taki, że sami nie jesteśmy obiektywni. To jest trochę tak, kiedyś chyba o tym rozmawialiśmy, wykonujemy analizę SWOT, czyli jakie są mocne strony, słabe strony przedsiębiorstwa, szanse i zagrożenia. I bardzo często jest tak, że jeśli przedsiębiorca sam wykonuje taką analizę, zresztą podczas spotkań nieraz miałem taką sytuację, gdzie rozmawiam z właścicielem firmy, jakie są słabe strony. 

29:11
Speaker 2
Nie ma. 

29:12
Speaker 1
Po prostu produkt jest najlepszy na rynku. 

29:14
Speaker 2
Ja też mam tyle takich historii. Dlaczego, co jest państwa siłą na rynku? Jesteśmy profesjonalni, ale co to znaczy? Albo mamy, to była chyba producent akurat wody kokosowej, mamy najsmaczniejszy produkt na rynku, ale skąd państwo to wiedzą? Jakieś badania zostały przeprowadzone w tym kierunku? Nie, no my tak uważamy. Aha, no okej. 

29:34
Speaker 1
Dlatego jak przeprowadza samemu tego typu analizę, Tak delikatnie mówiąc, możesz nie być obiektywny. 

29:41
Speaker 2
Delikatnie mówiąc. 

29:42
Speaker 1
Tak jest. Więc rekomendowane jest, aby… Już nie mówię, że to koniecznie musi być agencja, konsultant, bez mnie ja to prowadzę, ale fajnie było, żeby to robiła osoba, która nie jest… Z zewnątrz. Z zewnątrz, która nie jest ściśle związana z firmą, nawet żeby to nie był pracownik w firmie, ponieważ ten pracownik też może czuć presję, też może próbować pięknie to napisać, że jednak jest tak, fajnie, no bo co ja tam powiem, bo później mnie ten prezes ochrzani, tak, że co ja sobie myślę o firmie. Więc super byłoby to zrobić gdzieś na zewnątrz i tak jak powiedziałem, często jak tego typu warsztaty prowadzimy, czy sam biorę w nich udział, przedstawione są konkretne dane i naprawdę ciężko z tym dyskutować. To znaczy właściciel firmy widzi, proszę tak wygląda rynek, tak wygląda wasza branża i konkurencja, tak wy komunikujecie, tak oni, takie są wasze przewagi, takie są ich. 

30:30
Speaker 1
Ciężko po prostu z tym dyskutować i to jest fajne pod tym kątem, że strategia tak naprawdę zaczyna się od tego mentalu, o którym powiedzieliśmy, że muszę sobie zdać sprawę, że są pewne obszary, gdzie są wąskie gardła w mojej firmie. Jeśli zdam sobie sprawę, że one są i będę chciał to zmienić, no to już wiem wtedy, okej, no to wdrażam jakiś plan. Natomiast często jest tak, że no właściciele firm nie chcą po prostu dostrzegać tego, że mogą być jakieś elementy, które wymagają poprawy w firmie. 

31:04
Speaker 2
Jest jeszcze coś w tym, tak z mojego doświadczenia, bo my prowadzimy takie podobne warsztaty, tylko bardziej oczywiście w kierunku technologii, ale jest coś też w tym, że jeśli rozmawiasz z kimś, kto nie jest swoim pracownikiem, jest z zewnątrz firmy, ale on tych warsztatów przeprowadził, wiesz, 200, i się naoglądał tych firm, to też zupełnie inne dostajesz wiadomości potem w raporcie, bo po prostu ma porównanie do rynku, prawda? 

31:30
Speaker 1
Zdecydowanie. Powiem Ci taką ciekawostkę. Za każdym razem, kiedy prowadzę taki warsztat i mam to spotkanie już takie podsumowujące, gdzie prezentuję raport i inne analizy, zawsze mówię to na samym początku, że spotkaliśmy się tutaj w celu takim, żeby wykonać tą diagnostykę, żeby wykonać te analizy i wszystkie informacje, które tutaj Pan teraz zobaczy mają na celu pokazać, zdiagnozować gdzie są wąskie gardła po to, że jeśli je ulepszymy, jeśli odblokujemy firma będzie mogła zwiększyć potencjał jeśli chodzi o marketing, sprzedaż i tak dalej. I to jest takie można powiedzieć oczywiste i często o tym mówię, że na początku o tym wspominam i te firmy zwykle mówią tak, no my wiemy, bo to przyszliśmy dokładnie po to, żeby tu dowiedzieć się co faktycznie blokuje rozwój sprzedaży, marketing i tak dalej. 

32:26
Speaker 1
Pomimo, że to mówię, to raz na jakiś czas zdarzają się takie sytuacje, gdzie są emocje, gdzie jest zespół, parę jest osób, bo wiesz, nagle pokazujemy coś takiego, co w firmie nie działa i jest osoba, raz nawet niedawno miałem taką sytuację, gdzie był dyrektor działu sprzedaży, który bardzo się obruszył, jak zobaczył te wyniki, no bo jak to możliwe, tam wszystko działa i w ogóle, no po prostu były takie emocje, gdzie ja mówię Proszę pana, tu moim celem jest naprawdę pokazać, jak ta sytuacja wygląda. Przedstawiamy konkretne dane, z nimi się nie dyskutuje, tak? To jasno to widać. Tak jak powiedziałem, ja gram do waszej bramki, tak? To jest, znaczy, ja powiedziałem, gramy wszyscy do wspólnej bramki, tak? To moim celem jest pokazać wam właśnie, jak usunąć te rzeczy, które blokują ten marketing sprzedaż, nie? Naprawdę, wierz mi, że… 

33:19
Speaker 2
Emocje były. 

33:20
Speaker 1
Tak, emocje są, zdarzały się. 

33:22
Speaker 2
No wierzmy. To jest akurat dosyć, myślę, typowe, zwłaszcza, że pewnie zatrudnił cię CEO tak naprawdę, a ty pokazałeś, że w jakimś jednym dziale jest problem. Ale to jest standard, my jak przeprowadzamy, nie ma działów, gdzie nie ma problemu. Zawsze można coś poprawić, zawsze można coś zrobić lepiej, szybciej, efektywniej, zawsze coś można zrobić jeszcze lepiej. 

33:42
Speaker 1
Pamiętajcie, że ja już dawno temu wręcz zakochałem się w kaizenowym podejściu i w ogóle w tym podejściu takim, które wyszło z Japonii, a mianowicie szukanie wąskich gardeł, szukanie jakichś takich elementów, często drobnych, które można ulepszyć. Dlaczego? Uwielbiam to z tego względu, że dawno temu już zrozumiałem, że ulepszanie tych drobnych elementów to są małe kroszki, które ty wykonujesz do przodu, ale z każdym takim ulepszeniem twoja firma jest dalej. Że to się po prostu super później rozwija. Więc ja już mam firmie, że jeśli coś się wydarzy, coś znajdziemy, to oczywiście na początku czasa mogą być emocje, ojej, wydarzyło się to, czy tamto, ale od razu myślimy sobie, dobra, fajnie, no to teraz znajdźmy na to rozwiązanie i przebudujmy ten proces w taki sposób, aby w przyszłości tego uniknąć. 

34:37
Speaker 2
Dobrze, czyli to jest cały czas badanie, jak my to nazywamy akurat stanem obecnym, czyli current state po angielsku. Tak, czyli badamy gdzie jesteśmy teraz. Na jakie pytania jeszcze musimy sobie odpowiedzieć? 

34:48
Speaker 1
No tak, więc tych pytań jest jeszcze trochę. Kolejne pytanie, tak naprawdę, co nas blokuje? Czyli jakie przeszkody i ograniczenia musimy pokonać, aby osiągnąć nasze cele? Wiemy, że jesteśmy w tym miejscu jako firma. Teraz co tak naprawdę powoduje, że my jesteśmy tutaj. Czyli jakie są właśnie te elementy, te wąskie gardła, które blokują ten nasz rozwój. Więc to jest kolejne pytanie, co nas blokuje. Oczywiście dużo łatwiej jest to zrozumieć w sytuacji, kiedy działasz na konkretnym na przykładzie konkretnej firmy. Widzisz, przed oczyma masz całą sytuację, wtedy jest to już dużo łatwiejsze w zdiagnozowaniu, co nas blokuje. Bez takiej analityki często jest tak, że po prostu przedsiębiorca sam mówi. U nas kampanie po prostu nie działają i że trzeba poprawić kampanię, a ten problem może być dużo gdzieś głębszy, że to może być w komunikacji, a to może być w produkcie. 

35:46
Speaker 1
Może być dużo różnych rzeczy, więc dopiero robiąc tego typu analitykę możesz dojść do tego, co faktycznie blokuje rozwój sprzedaży marketki. 

35:54
Speaker 2
My mamy bardzo podobne pytanie, my to formułujemy, bo pytamy najpierw o cele, a potem pytamy co nam przeszkadza osiągnąć te cele, ale to bardzo podobny sposób. 

36:02
Speaker 1
Tak, kolejne pytanie, które należy sobie zadać, budując strategię biznesową, to co sprzedajemy i dlaczego właśnie to. Czyli co jest naszym właśnie produktem bądź usługą, w jakim modelu biznesowym to sprzedajemy, dlaczego to. Czyli musimy zrozumieć core biznesu, produkty, usługi. 

36:22
Speaker 2
A dlaczego to odpowiada na, jaki problem rozwiązujemy w sumie? 

36:26
Speaker 1
To znaczy właśnie najpierw musimy przeanalizować co my sprzedajemy, co my oferujemy, jakie to są, bo teraz wchodząc głębokiej w taką analizę, znowuż wrócę do tego MWK dzisiaj już któryś raz, tam na przykład jest takie fajne ćwiczenie, to się nazywa matryca rentowności, czyli wypisujesz sobie wszystkie produkty, usługi, które twoja firma ma, I tak naprawdę możesz porównać, sprawdzić, na których produktach bądź usługach masz największą marżę, a która najmniejszą. Co więcej, możesz sprawdzić, których najwięcej sprzedajesz, których najmniej. Tam jest wiele różnych takich parametrów, których możesz wziąć pod uwagę. I teraz jednym z elementów właśnie strategii jest przeanalizowanie, ponieważ firmy często mają za dużo produktów bądź usług albo oferują coś, co już jest na tym etapie z rynku schodzi i nie są gotowi np. Z nowym produktem, więc to jakby każdy obszar musisz w biznesu sprawdzić, więc tu sprawdzasz produkty i usługi. 

37:23
Speaker 2
Tak, to jest chyba taki przypadek, jak niektóre restauracje mają 40 dań w karcie, a pewnie jakby zajrzały w taką matrycę, to by wyszło, że 6 dań to jest 90% tego, co ludzie zamawiają. To jest dokładnie ten sam przypadek, więc łatwiej jest czasami uciąć ten nadmiar po to, żeby sobie uprościć biznes w ogóle. 

37:41
Speaker 1
Czasami jest tak, że ty musisz mieć jakieś produkty, usługi, które są takim uzupełnieniem. One nie są kluczowe, ale one są takim produktami albo wprowadzającymi, albo takim produktami uzupełniającymi, bez których po prostu innych produktów byś nie sprzedał. 

37:54
Speaker 2
Dobra, jakie jeszcze pytania musimy sobie odpowiedzieć? 

37:57
Speaker 1
To już w sumie powiedziałem, bo kolejne pytanie to jest, na czym zarabiamy najwięcej, czyli które źródła przychodu są najbardziej rentowne i warte skalowania. Więc wiedząc już, jakie produkty i usługi sprzedajemy, to o czym powiedziałem, ta matryca rentowności, żeby sprawdzić, na których najwięcej zarabiamy. To jest kolejne. Następne pytanie, kim jest nasz idealny klient? I tutaj często jest tak, że jak rozmawiam z przedsiębiorcami. 

38:24
Speaker 2
Każdy. 

38:24
Speaker 1
Każdy. 

38:25
Speaker 2
Który se zapłacisz. 

38:26
Speaker 1
Zwłaszcza teraz wiesz, jak np. Już później trzeba byłoby powiedzmy nie wiem, kampanię ustawić. No widzisz, jak firma nie ma strategii, to właśnie. 

38:34
Speaker 2
Każdy klient jest dobry. 

38:35
Speaker 1
Ta grupa jak najszersza do każdego, nie, ale. To jest jednak bardzo ważne pytanie, żeby wiedzieć kto jest naszym idealnym klientem. Dlaczego? Dlatego, że jednym z elementów strategii, później strategii marketingowej jest opracowanie komunikacji, czyli to w jaki sposób my będziemy mówić o naszym produkcie bądź usłudze. I teraz ma ogromne znaczenie, jeśli my mamy tą grupę docelową jasno sprecyzowaną, to my wiemy jak do tej grupy mówić, tak? No bo jeśli ty wiesz, że przykładowo twoim klientem, potencjalnym odbiorcą to jest dyrektor technologiczny w średnich czy dużych firmach, to ty wiesz jakiego języka używać, żeby kierować swoją ofertę do tych osób. Natomiast jeśli chciałbyś powiedzieć ogólnie do wszystkich, no to ten przekaz będzie dużo dużo słabszy. 

39:21
Speaker 2
Tak, w ogóle to jest bardzo trudne pytanie, moim zdaniem, zwłaszcza na początku drogi, bo nie do końca jeszcze wiesz, czy nie masz doświadczenia, trochę nie masz na podstawie czego wnioskować, ale faktycznie jest tak, że warto sobie taki idealny profil klienta zrobić, a z mojego punktu widzenia nawet nie wiem, czy jeszcze nie bardziej warto zrobić profil, co dyskwalifikuje naszego klienta. Też jest bardzo fajny. My jeszcze mamy taki profil klienta, który nie jest idealny, ale jest dobry. Też się przydaje. 

39:50
Speaker 1
Znaczy wiesz, person tworzysz kilka, więc jak najbardziej możesz stworzyć profil powiedzmy takiego klienta typu VIP, gdzie no właśnie to jest idealny, tak, ale masz również klientów takich, których jak najbardziej są okej, ale być może ta grupa po prostu właśnie jest szersza, tak, bo powiedzmy tych VIP no to jest mniej, więc jakby musisz sobie tą grupę rozszerzyć. Kolejna rzecz to pytanie, dlaczego ten klient powinien wybrać naszą usługę. No i tutaj dochodzimy do propozycji wartości, czyli to słynne UVP, Unique Value Proposition, unikalna propozycja wartości. To jest coś co będzie miało ogromne znaczenie w momencie kiedy klient już dostaje ofertę naszą i zaczynas porównywać z konkurencją, bądź po prostu wchodzi naszą stronę i porównuje nas z innymi firmami. 

40:41
Speaker 1
Bardzo często jest tak, że właśnie brak jakiejś konkretnej propozycji wartości powoduje, że Nasze produkty bądź usługi są wybierane tylko ze względu na cenę i to jest klasyka, gdzie przychodzi przedsiębiorca i mówi, co ja mam zrobić, żeby nie konkurować ceną, bo ja tutaj cały czas już obniżam te ceny, a ta sprzedaż i tak nie idzie. 

41:04
Speaker 2
To jest moim zdaniem chyba, to jest chyba najtrudniejsze pytanie. To jest najtrudniej znaleźć. Najtrudniej jest znaleźć tą unikalną propozycję wartości. W ogóle jakąś propozycję wartości jest ciężko znaleźć, a jak żeby ona jeszcze była unikalna na rynku, to jest mega trudno. Ale to jest coś takiego, że faktycznie jak wiesz jaki problem rozwiązujesz klienta i nie ma dużo firm, które to robią, to klienci wszędzie, zawsze cię znajdą tak naprawdę. 

41:28
Speaker 1
Zobacz, widzisz, to jest sama w sobie strategia, nie jest prosta, jak tak popatrzymy sobie na te pytania, ale zobacz, jeśli dochodzimy do takiego momentu, gdzie przykładowo nasz produkt okazuje się, że nie ma konkretnej propozycji wartości, w sensie nie jesteśmy się w jakiś sposób wyróżnić na rynku. A wcześniej zadaliśmy sobie pytanie, na czym my zarabiamy i na czym my najlepiej w ogóle zarabiamy. To się może okazać, że będą produkty, na których my najlepiej zarabiamy, ale no właśnie nie ma tam konkretnej propozycji wartości. I teraz wracamy do tych produktów, żeby zastanowić się, czy my jesteśmy w stanie coś tutaj ulepszyć. I teraz czasem jest tak, że samego produktu nie jesteśmy w stanie ulepszyć, bo mamy na przykład produkt, oferujemy to samo, co konkurencja. To można dookoła produktu stworzyć różnego rodzaju jakieś takie elementy dodatkowe, które spowodują, że dla klienta to będzie bardziej wartościowe. 

42:16
Speaker 1
Czyli przykładowo może to być sposób obsługi klienta, na przykład dostawa, jakieś dodatkowe doradztwo. Dużo jest rzeczy, które można byłoby dookoła zbudować, które spowodują, że klient mając do wyboru trzy takie same produkty wybierze nas, nawet, że to będzie drożej, ponieważ widzi w tym wartość. Ja już kiedyś o tym opowiadałem. Bardzo fajny odcinek. Opowiadałem kiedyś o Orbit Recu, jak albo nie opowiadałem, nie wiem czy zrozumiałeś. 

42:42
Speaker 2
Z 3 razy już. 

42:43
Speaker 1
Tak, okej. No to powiem jeszcze raz, ale to jest pokazuje, jak ktoś mi mówi, że no dobrze, ale ja sprzedaję produkty, na przykład jestem firmą, gdzie mam e-commerce i sprzedajemy produkty, gdzie no sprzedajemy takie same konkurencje, więc no jak ja mam się wyróżnić? Przecież ja sprzedaję, nie jestem producentem, tak? To ten przykład uważam jest naprawdę świetny. 

43:03
Speaker 2
Super jest tak. 

43:04
Speaker 1
Jak zmienić mindset? Mianowicie z Orbitrekiem miałem kupić Orbitrek, po czym zacząłem przeglądać różnego rodzaju oferty. Wiemy, orbitek, duże urządzenie, bardzo dużo waży. Trzeba je poskręcać, złożyć. Czasem może coś nie pasować. Wiadomo, jako mężczyźni to są też takie prace, które nie każdy jakoś tam szczególnie uwielbia robić. Ale największy mój problem, jaki w tym widziałem, to nawet nie to złożenie, tylko to, że zamówię ten orbitrek, przyjdzie domu, ja go poskładam, a on się okaże, że coś tam nie działa. I teraz to jest na palecie, waży tam 30-40 kilo. Teraz nie wiem, próbuj to pakować. No ogromne problemy. No więc przeglądając różnego rodzaju Orbitreki, okazało się, że jedna z firm, jeden ze sklepów internetowych, oferował dodatkowo złożenie. Złożenie, przetestowanie. Kosztował ten Orbitrek trochę drożej. Dodatkowo musiałem zapłacić właśnie za to złożenie, ale okazało się, że to jest świetna usługa, bo oni przywożą mi domu złożony, wypoziomowany. 

44:05
Speaker 1
Na miejscu też go tam sprawdzałem, testują. Gdyby coś nie było tak, to oni go zrobią z powrotem. I teraz zobacz, sprzedałem ten sam Orbitex co konkurencja, natomiast stworzyli dookoła usługę. 

44:13
Speaker 2
Ale nawet drożej. 

44:14
Speaker 1
Tak, drożej. I zdecydowałem się na nich właśnie z uwagi na tą wartość dodaną, którą nie oferował nikt dookoła. 

44:20
Speaker 2
Tak. Ciekawe z tym, czy są przypadki, że klient ma unikalną proporcję wartości, ale nie zdaje sobie z niej sprawy, dopiero na warsztatach wychodzi? 

44:30
Speaker 1
No tak, jest też. 

44:31
Speaker 2
Zdarza się? 

44:32
Speaker 1
Tak, zdarza się. I najczęściej jest tak, że jeśli jest konkretna propozycja wartości, to ona nie jest odpowiednio skomunikowana, to znaczy o tym nie mówi, nie ma w tego, w ofercie, czy przykładowo, strzelam, branża daje rok gwarancji na dany produkt, a on na swój produkt daje 5 lat gwarancji, ale o tym nigdzie nie pisze. Nawet nie, to jest pierwszy element, gdzie na przykład by spowodowało od razu, że ktoś to wybiera, patrzy, wow, tutaj wszyscy dają rok, a mi tutaj dają gwarancję 5 lat na przykład na to. Wiele jest takich przypadków, gdzie po prostu właśnie nie komunikują przedsiębiorcom. 

45:05
Speaker 1
Kolejne pytanie, które sobie musimy zadać, to jak zamierzamy osiągnąć nasze cele biznesowe, czyli jakie działania podejmiemy, z jakich kanałów będziemy korzystać, być może jakieś kompetencje musimy wewnątrz firmy pozyskać, bądź jakieś zasoby, które będą nam do tego niezbędne, czyli Jeśli już mamy konkretną wizję, plan na to, co my chcemy zrobić, to w jaki sposób te cele osiągniemy. 

45:31
Speaker 2
Dobra, jakie jeszcze pytania musimy sobie odpowiedzieć przy tej strategii, bo jest tego bardzo dużo, ale faktycznie to nam buduje całą strategię, gdzie to nie są proste pytania, wmy się. 

45:41
Speaker 1
Tak, są jeszcze dwa pytania, które ja tutaj wypisałem. Pytanie takie przedostatnie to jest jak zamierzamy utrzymać przewagę konkurencyjną na rynku? Czyli właśnie jak chcemy wygrywać na rynku ceną, marką, jakością czy niszą? Ponieważ to jest właśnie już o czym wcześniej wspomnieliśmy. Możesz mieć kilka strategii, podejścia do tego w jaki sposób na rynku będziesz konkurował. I w ramach strategii biznesowej, później marketingowej, ty jasno powinieneś określić to, co będzie twoją taką przewagą konkurencyjną. Czy właśnie chcesz stawiać na pozycjonowanie na markę, czy w konkretnej niszy będziesz działał. Ustalenie właśnie, no takiego, znalezienie sposobu na to, jak utrzymać tą przewagę konkurencyjną. 

46:30
Speaker 2
A to ciekawe pytanie, my go nie zadajemy. My nie robimy strategii marketingowej ani takiej super dokładnej biznesowej, także ok, ciekawe pytanie. 

46:39
Speaker 1
Ostatnie pytanie, takie już bardziej dotyczące… Biznesu i kultury biznesowej, jakie wartości i zasady są fundamentem naszego działania, czyli jaki klimat, kulturę organizacyjną budujemy. W kontekście biznesu ma to o tyle znaczenie dzisiaj zwłaszcza np. To, że Unia narzuciła wprowadzenie, jest to dyrektywa o zrównoważonym rozwoju dla firm. Firmy, które budują konkretną kulturę organizacyjną, pokazują też na zewnątrz, że się nie tylko biznes, ale np. Zmieniają świat, ponieważ produkty, które tworzą są bardziej np. Czy są ekologiczne, czy w jakiś sposób faktycznie rozwiązują problemy ludzi, to może być coś, co będzie po pierwsze taką takim elementem, który bardzo będzie wyróżniał. Nie do skopiowania będzie, bo to będzie ich. I będzie takim silnym elementem całej tej strategii. Natomiast jest często w ogóle pomijane. Jeśli chodzi w ogóle o duże firmy, to one jako pierwsze w ogóle to adaptują i o tym myślą. 

47:44
Speaker 1
Natomiast w przypadku małych czy średnich firm jest to traktowane trochę na zasadzie zło konieczne albo po co mi to skupmy się tylko na produkcie. Natomiast to w jaki sposób na zewnątrz pokazujesz swoją firmę, o niej komunikujesz, ma też znaczenie. Bo na koniec dnia chcemy kupować produkty, usługi od firm, które lubimy, które znamy i to jest jeden z takich elementów właśnie. 

48:07
Speaker 2
No dobrze Przemku, myślę, że spokojnie pokazaliśmy, że naprawdę warto sobie zadać te trudne pytania. To nie są na pewno pytania, na które odpowiedzi znajdziemy w pół godziny czy w godzinę, ale myślę, że warto chociaż spróbować sobie poświęcić na ten weekend, żeby spokojnie przemyśleć. Jeśli nasi słuchacze chcą pomocy, to wiemy, że wy oczywiście w tym pomagacie i mówisz, że można też skorzystać z waszego e-booka, tak? Tam jest też fajnie wyjaśnione. 

48:32
Speaker 1
Tak jest, ebook będzie do pobrania, link będzie w komentarzach, także zachęcam. 

48:38
Speaker 2
Dobrze Przemku, dziękuję za dzisiaj, do następnego. 

48:40
Speaker 1
Dzięki, cześć.