Kiedy warto zatrudnić dyrektora marketingu na etacie?

W większości małych i średnich firm dyrektorem marketingu jest właściciel, tylko nikt tego tak nie nazywa. To on zatwierdza teksty, wybiera wykonawców i decyduje o kierunku komunikacji, choć godzina jego pracy kosztuje firmę najwięcej. Policzony uczciwie, taki układ potrafi być droższy niż roczna pensja dyrektora, który mógłby go zastąpić.

Gościem Przemysława Jończyka jest Justyna Cempel, szefowa działu marketingu i strategii w JAAQOB HOLDING®.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Dlaczego właściciel firmy najczęściej jest jej faktycznym dyrektorem marketingu i ile to realnie kosztuje.
• Za co odpowiada dyrektor marketingu, a czego nie powinno się od niego wymagać.
• Jakie pięć błędów powoduje, że nowo zatrudniony CMO „się nie sprawdza”.
• Dlaczego cel „150% wzrostu” bywa dla firmy groźniejszy niż brak celu.
• Kiedy etat ma sens, a kiedy lepiej sprawdzi się zewnętrzny dyrektor marketingu lub model hybrydowy.

Dlaczego w MŚP dyrektorem marketingu jest właściciel

Właściciel jako dyrektor marketingu to sytuacja, w której osoba zarządzająca całą firmą podejmuje operacyjne decyzje marketingowe: akceptuje grafiki i teksty, zatwierdza budżety kampanii, wybiera wykonawców i decyduje o sposobie prezentacji marki na targach. Formalnie nikt nie nazywa tego stanowiskiem, ale zakres obowiązków jest dokładnie taki.

Problemem nie jest pensja, której właściciel sobie nie wypłaca za tę rolę. Problemem jest koszt alternatywny. Czas spędzony na akceptowaniu wizualizacji to czas, którego nie ma na rozmowę z inwestorem, negocjacje z kluczowym klientem czy decyzję o inwestycji w produkcję.

„Koszt właściciela jako dyrektora marketingu przewyższa roczną pensję dyrektora marketingu.”

Tak ujmuje to Justyna Cempel. Do rachunku dochodzi drugi efekt: wąskie gardło decyzyjne. Jeśli każdy post, każda treść i każde działanie musi przejść przez akceptację jednej osoby, tempo rozwoju firmy zaczyna zależeć od kalendarza tej osoby, nie od możliwości rynku. W rozmowie Justyna Cempel zwróciła uwagę, że w jej doświadczeniu doradczym to właśnie właściciel bywa największym hamulcowym w firmie – to obserwacja z praktyki, a nie wynik systematycznego badania.

Przemysław Jończyk zwraca uwagę, że mechanizm jest zrozumiały. Przedsiębiorca rozwinął firmę do obecnego poziomu własnymi decyzjami, więc ma dowód, że te decyzje działały. Oddanie ich komuś innemu wygląda z tej perspektywy jak ryzyko spadku sprzedaży, a nie jak szansa na wzrost.

Czym naprawdę zajmuje się dyrektor marketingu

Dyrektor marketingu odpowiada za strategię biznesową i zwrot z inwestycji (ROI), nie za wykonanie działań promocyjnych. Wskazuje, co firma ma osiągnąć i na jakich klientach się skupić. Konkretne kroki rozdziela manager, a realizuje zespół specjalistów.

Justyna Cempel idzie dalej i twierdzi, że w jej ujęciu CMO nie musi odpowiadać za zarządzanie ludźmi, bo od tego jest warstwa managerska. To podejście dyskusyjne, bo w polskiej praktyce rynkowej dyrektorzy marketingu zwykle mają zespół pod sobą. Warto je traktować jako autorskie rozróżnienie funkcji, nie jako obowiązującą regułę zatrudnienia. 

Druga rzecz, która wraca w rozmowie: marketing to nie promocja. W modelu marketing mix (4P, w wersji usługowej 7P) mieści się produkt, miejsce i sposób sprzedaży, ludzie i ich kompetencje, a także polityka cenowa, rabaty i marże. Jeśli dyrektor marketingu nie ma wpływu na te obszary ani wiedzy o nich, nie jest w stanie ocenić, ile firma może wydać na pozyskanie klienta.

Do tego dochodzi przewidywanie zagrożeń. Najprostszym narzędziem jest analiza SWOT, uzupełniona o przegląd trendów rynkowych i zmian geopolitycznych. Jak zauważa Justyna Cempel, w momencie gdy zagrożenie już się materializuje, reakcja kosztuje wielokrotnie więcej, a konkurencja zwykle zaczęła działać wcześniej.

Dobrą ilustracją jest branża fotowoltaiczna. Przez kilka lat popyt rósł tak szybko, że firmy nie potrzebowały marketingu do sprzedaży. Przemysław Jończyk wspomina rozmowy z właścicielami, którzy nie widzieli sensu inwestowania w coś, czego w danym momencie nie potrzebowali. Po korekcie rynku – związanej między innymi ze zmianą systemu rozliczeń na net-billing – część z tych firm zniknęła, bo nie miała ani strategii, ani zbudowanej komunikacji. Skalę zjawiska pokazuje szacunek serwisu Oferteo: w szczycie zainteresowania usługi montażu PV oferowało ponad 21 tysięcy podmiotów, z których nie wszystkie przetrwały kolejny sezon. 

Pięć powodów, dla których dyrektor marketingu „się nie sprawdza”

Najczęstszą przyczyną niepowodzenia nie są kompetencje zatrudnionej osoby, tylko warunki, w jakich zaczyna pracę. Powtarzalny schemat wygląda tak: firma szybko urosła, zatrudnia dyrektora marketingu i formułuje oczekiwanie „zrób nam dobry marketing”.

1. Brak spisanych zadań i oczekiwań. Właściciel wyobraża sobie co innego niż nowy dyrektor, więc rozbieżność wychodzi dopiero przy rozliczeniu.
2. Brak dostępu do danych sprzedażowych. Marketing generuje leady, ale nie wie, czy są dobre, jak radzą sobie z nimi handlowcy i jaka jest konwersja. Dane bywają traktowane jako informacja poufna, także wewnątrz firmy.
3. Traktowanie marketingu jako osobnego działu. Zamiast synergii z dyrektorem sprzedaży powstają dwa równoległe światy, w których nikt nie gra do tej samej bramki.
4. Brak mandatu do zmian. Jeśli nowa osoba ma poprawić wyniki, ale nie może zmienić niczego w produkcie, cenniku czy procesie obsługi, oczekiwanie innego rezultatu przy tych samych działaniach jest po prostu nierealne. To parafraza powiedzenia przypisywanego Einsteinowi, choć atrybucja jest wątpliwa.
5. Brak wdrożenia i przekazania know-how. Jak mówi Przemysław Jończyk, firmy często „rzucają gorącego ziemniaka” i oczekują efektu bez wprowadzenia w kontekst.

Do tego dochodzi pomyłka kosztowa w drugą stronę: firma płaci za kompetencje dyrektora, a faktycznie potrzebuje kogoś, kto opublikuje posty i ogarnie obecność na targach. To zadania dla specjalisty, nie dla CMO.

Cel 150% przy historycznym wzroście 5%

Cel marketingowy jest bezpieczny wtedy, gdy został skonfrontowany z mocami produkcyjnymi i obsługowymi firmy. Bez tego kampania może wygenerować popyt, którego organizacja nie udźwignie.

Przemysław Jończyk opisuje audyt strategiczny, który zaczął się od deklaracji właściciela: „proszę pana, to cel: ja chcę 150% wzrostu w tym pierwszym roku”. Firma wcześniej nie ustawiała ani nie mierzyła żadnych celów. 

• Odkrycie: analiza danych historycznych pokazała wzrost, ale znacznie niższy, niż zakładał cel postawiony przez właściciela. 
• Drugie odkrycie: przy 150% większej liczbie klientów linia produkcyjna nie miałaby wyporności. 
• Decyzja: przeniesienie rozmowy z ambicji na gotowość operacyjną. Cel sprzedażowy powiązano z mocami produkcyjnymi, poziomem reklamacji i planem rozbudowy linii, przy założeniu dalszego, ambitnego wzrostu w następnym roku. 
• Rekomendacje: ustalić realny cel roczny na podstawie danych, policzyć przepustowość produkcji i obsługi, zaplanować inwestycję w moce z wyprzedzeniem, dopiero potem zwiększać budżet kampanii.
• Efekt: cel został przeliczony i osadzony w realiach firmy – rozmówca nie podał jednak twardych danych o końcowym wyniku tej zmiany. 

Podobny mechanizm pojawia się przy kampaniach, które generują leady, ale w firmie nie ma osoby, która mogłaby je obsłużyć. Justyna Cempel porównuje to do wręczenia 500-konnego samochodu osobie, która właśnie odebrała prawo jazdy. Sprzęt jest dobry, tylko kierowca nie zdąży zareagować.

Marketing nie naprawi sprzedaży, ale szybko ją prześwietli

Marketing nie rozwiąże problemów procesowych w innych działach, może je natomiast zidentyfikować szybciej niż wewnętrzna kontrola. Najlepszy przykład z odcinka to mystery shopping w dziale sprzedaży klienta.

• Problem: klient twierdził, że sprzedaż działa poprawnie, ale coś zaczęło się dziać z listą 10 najważniejszych klientów na najbliższy kwartał.
• Odkrycie: zespół strategiczny, za zgodą właścicielki, wystąpił w roli leada i wysłał 3 różne zapytania: duże, średnie i bardzo małe. Odpowiedź przychodziła po tygodniu i to „od niechcenia”. Handlowcy najchętniej obsługiwali najmniejsze, nieprzyszłościowe zamówienie.
• Przyczyna źródłowa: brak jakichkolwiek procedur w dziale sprzedaży oraz konflikt wewnętrzny, w którym dyrektor sprzedaży, powiązany emocjonalnie z częścią zespołu, zabrał prowizje.
• Decyzja: podział zespołu na utrzymanie i dosprzedaż klientów kluczowych oraz pozyskiwanie nowych, a także wstrzymanie zwiększania budżetu reklamowego do czasu naprawy procesu.
• Efekt: ujawnienie przyczyny spadku jakości obsługi kluczowych kont – dane liczbowe o poprawie po wdrożeniu zmian nie padły. 

Wniosek jest prosty i niewygodny: zwiększanie budżetu na kampanie bez wiedzy o tym, gdzie leży problem, to przyspieszanie w maszynie, której nikt nie sprawdził.

Procesy i procedury przed zatrudnieniem, nie po

Budowa działu marketingu w firmie zaczyna się od spisania procesów, nie od rekrutacji. Skoro właściciel był dotąd faktycznym dyrektorem marketingu, to on ma know-how: wie, jak komunikować się z klientami, na co zwracać uwagę i jak działa sezonowość w branży.

Justyna Cempel rekomenduje prostą kolejność: spisać, co właściciel robił i w jaki sposób, przełożyć to na procedury, wdrożyć nową osobę i sprawdzić, czy zrozumiała procesy tak, jak zostały pomyślane. Procedury pisze się dla innych, nie dla siebie, więc test zrozumienia jest częścią wdrożenia, a nie formalnością.

Jeśli w firmie był chaos, to po automatyzacji będzie dalej chaos, tylko zautomatyzowany.

Przemysław Jończyk podkreśla, że przy wdrożeniach automatyzacji ten brak procesów wychodzi natychmiast. Firmy zgłaszają się po narzędzie, a okazuje się, że najpierw trzeba opisać sposób pracy.

Trzeci element to cele rozliczeniowe. Nie cele strategiczne firmy, tylko konkretne ustalenie, z czego rozliczana jest dana osoba po miesiącu, po dwóch i po pół roku, oraz kiedy uzyskuje pełną samodzielność. Bez kamieni milowych ocena „nie sprawdził się” jest nieweryfikowalna.

Etat, outsourcing czy model hybrydowy

Zatrudnienie dyrektora marketingu na etacie ma sens wtedy, gdy zadań jest na pełen wymiar czasu, firma potrzebuje decyzyjności wewnątrz organizacji i istnieje zespół, który ktoś ma prowadzić strategicznie.

Rachunek kosztów jest istotny. Z doświadczenia rozmówców – a nie z raportów płacowych – wynika, że koszt zatrudnienia dyrektora marketingu w Polsce, liczony po stronie pracodawcy, często przekracza 20 tys. zł miesięcznie. Z pięcioosobowym zespołem budżet potrafi dojść do około 60 tys. zł.

Model hybrydowy (zewnętrzny dyrektor marketingu plus wewnętrzny zespół) sprawdza się w okresie przejściowym, gdy mała firma staje się średnią, a skala zadań nie jest jeszcze policzona. Pozwala też na stopniowe wychodzenie właściciela z marketingu, bez wrażenia, że traci kontrolę z dnia na dzień.

Outsourcing ma jednak twardy warunek wstępny. Osoba z zewnątrz widzi tylko to, co zostanie jej pokazane. W opisanym wyżej przypadku konflikt w dziale sprzedaży wyszedł na jaw dopiero po weryfikacji, a nie na starcie współpracy. Bez pełnej otwartości firma zewnętrzna pracuje na mylnych założeniach.

Jest jeszcze trzeci wariant, o którym mówi się rzadziej: zewnętrzne wsparcie dla wewnętrznego dyrektora marketingu. CMO w firmie bywa samotnym wilkiem, który sam przygotowuje i broni materiały przed zarządem. Wsparcie zewnętrzne może przygotować podsumowania kwartalne i prezentacje, zdejmując część pracy analitycznej z jednej pary rąk.

Justyna Cempel porównuje rolę osoby spoza organizacji do martwego punktu w lusterku. Kierowca widzi w zasadzie wszystko, ale jest wycinek drogi, którego z fotela nie zobaczy.

Checklista: 5 pytań przed decyzją o zatrudnieniu

Przed rekrutacją dyrektora marketingu warto odpowiedzieć na pięć pytań. Odpowiedzi zwykle rozstrzygają, czy firma potrzebuje CMO, czy raczej specjalisty.

1. Jakich kompetencji realnie brakuje w firmie i których z nich nie da się kupić projektowo?
2. Ile godzin pracy miesięcznie mogę przekazać innej osobie?
3. Jakie decyzje jestem gotów oddelegować i za co ta osoba będzie formalnie odpowiedzialna?
4. Potrzebuję decyzyjności strategicznej czy wykonawstwa operacyjnego?
5. Z czego rozliczę tę osobę po miesiącu, po dwóch i po pół roku?

Puenta rozmowy jest ostra i dobrze podsumowuje temat: jeśli właściciel nie jest gotowy oddać decyzyjności, to nie jest jeszcze moment na dyrektora. Wtedy potrzebny jest specjalista operacyjny, a nie strateg, któremu i tak powie się, co ma robić.

Kluczowe wnioski

• W większości małych i średnich firm faktycznym dyrektorem marketingu jest właściciel, a realny koszt tego układu to koszt alternatywny jego czasu, nie linia w budżecie.
• Dyrektor marketingu odpowiada za strategię i zwrot z inwestycji, więc bez dostępu do danych sprzedażowych i wpływu na cenę, produkt i proces obsługi nie ma czym zarządzać.
• Nowy CMO najczęściej „nie sprawdza się” z powodu braku spisanych oczekiwań, danych i wdrożenia, a nie z powodu braku kompetencji.
• Cel wzrostu trzeba zderzyć z mocami produkcyjnymi, zanim uruchomi się kampanię – w opisywanym przez Przemysława Jończyka przypadku 150% zakładanego wzrostu przy historycznych 5% oznaczało zamówienia, których nie miałby kto zrealizować. 
• Procesy i procedury spisuje się przed rekrutacją, ponieważ automatyzacja nałożona na chaos daje wyłącznie chaos szybszy.
• Model hybrydowy z zewnętrznym dyrektorem marketingu jest rozsądnym rozwiązaniem na okres przejścia z małej firmy w średnią, ale wymaga pełnej otwartości na dane.
• Gotowość do oddelegowania decyzji jest ważniejszym kryterium niż wielkość firmy: bez niej etatowy dyrektor będzie kosztownym wykonawcą poleceń.

Zastanawiasz się, czy Twoja firma potrzebuje już dyrektora marketingu, czy wystarczy uporządkowanie procesów i wsparcie zewnętrzne? Umów się na bezpłatną konsultację ekspercką i przejdźmy przez ten rachunek na danych Twojej firmy.

Chcesz zobaczyć, jak ta rozmowa wyglądała w całości? Obejrzyj pełny odcinek CEO Hub na YouTube.