Kiedy dzielenie biznesu na osobne marki się opłaca?

W najnowszym odcinku CEO Hub omawiamy, dlaczego większość właścicieli firm prowadzących kilka marek nie potrzebuje kolejnej, tylko fokusu na tę, która już działa. Trzy marki rosnące po 10% rocznie dają łącznie mniej niż jedna rosnąca o 40%. Dane z ponad 300 audytów strategicznych pokazują, że portfolio marek to jeden z najczęstszych wzorców, które zabijają potencjał firmy.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Dlaczego właściciele tworzą nowe marki, choć nie powinni, i jakie trzy motywacje stoją za tą decyzją
• Jak rozpoznać, kiedy dwie marki kanibalizują wspólny potencjał zamiast go mnożyć
• Czym różni się dywersyfikacja od rozwodnienia budżetu marketingowego
• Kiedy marka osobista bije markę firmową i dlaczego dotyczy to całych branż
• Jakie trzy kroki należy wykonać, zanim podejmie się decyzję o uruchomieniu kolejnej marki

Dlaczego właściciele firm tworzą nowe marki, choć nie powinni

Tworzenie nowej marki rzadko wynika z przemyślanej strategii, a znacznie częściej z emocji i unikania problemów w istniejącym biznesie. Analiza ponad 300 audytów strategicznych prowadzonych przez zespół JAAQOB HOLDING pokazuje trzy powtarzające się motywacje, które pchają właścicieli do rozbudowy portfolio marek.

Pierwsza motywacja to zwykła nuda. Firma działa od lat, procesy są poukładane, zespół funkcjonuje samodzielnie, a właściciel szuka nowego wyzwania. Zamiast skalować to, co już działa, otwiera kolejny front. Skalowanie jest bowiem z reguły nudne i powtarzalne, a nowy projekt daje dopaminę i poczucie, że dzieje się coś ważnego.

Druga motywacja to unikanie trudnych decyzji. Łatwiej jest otworzyć nową markę niż naprawić starą. Łatwiej zacząć od zera niż zmierzyć się z problemami, które ciągną się od lat: słabą sprzedażą, niejasnym pozycjonowaniem, konfliktem w zespole albo wypaloną komunikacją. Nowa marka to sposób na mentalny reset, który jednak nie rozwiązuje żadnego z realnych problemów.

Trzecia motywacja to złudzenie dywersyfikacji. Właściciel zakłada, że trzy marki to trzy źródła przychodu i mniejsze ryzyko biznesowe. W praktyce trzy marki wymagają trzech budżetów marketingowych, trzech strategii komunikacji i trzech zespołów, które nie dzielą się wiedzą ani klientami.

Matematyka jest tu bezlitosna. Przy rocznym budżecie marketingowym na poziomie 100 000 zł jedna marka dostaje całą kwotę na budowanie pozycji, treści i reklamy. Przy trzech markach każda dostaje około 33 000 zł rocznie. Za tę kwotę nie zbuduje się rozpoznawalności, pozycji ani zaufania na żadnym rynku. Zbuduje się trzy słabe marki zamiast jednej silnej, a silna marka zarabia, słaba marka kosztuje.

Jak podkreśla Przemysław Jończyk, CEO JAAQOB HOLDING i prowadzący podcast CEO Hub: „Trzy marki na budżet jednej to nie jest dywersyfikacja, to jest rozwodnienie”. To zdanie dobrze podsumowuje kluczową pułapkę, w którą wpada większość właścicieli rozbudowujących portfolio.

Case study 1: firma medyczna, czyli dwa biznesy pod jedną nazwą

Pierwszy przypadek dotyczy właściciela z branży medycznej, który prowadził dwa zupełnie różne biznesy połączone wspólną historią i wspólną nazwą.

Problem: Właściciel prowadził dwie działalności. Pierwszą była medycyna pracy, stabilna, regionalna, działająca od ponad 10 lat i generująca przewidywalny przychód. Drugą była marka w zupełnie innym segmencie medycznym, dopiero budowana od zera, z inną grupą docelową i innym modelem sprzedaży. Właściciel stanął przed dylematem: czy budować dwie osobne marki z osobnymi budżetami, czy połączyć wszystko pod jednym parasolem.

Odkrycie: Audyt strategiczny wykazał, że dwa biznesy noszą tę samą nazwę nie z przemyślanej decyzji, ale z przyzwyczajenia i historycznego zbiegu okoliczności. Grupy docelowe były różne, modele sprzedaży były różne, a nawet ceny były całkowicie różne. Połączenie obu biznesów pod jedną marką rozmywało przekaz i mogło zaszkodzić dobrze funkcjonującej medycynie pracy. Z kolei pełne rozdzielenie wymagało zdublowania budżetu marketingowego.

Decyzja: Rekomendacja zespołu strategicznego była jednoznaczna. Medycyny pracy nie należy ruszać, bo działa i generuje stabilny przychód. Nową markę medyczną należy budować jako osobny byt, ale z minimalnym budżetem, traktując ją jako projekt testowy, a nie drugi główny biznes.

Rekomendacje:

• Nie inwestować w drugą markę, dopóki potencjał pierwszej nie zostanie maksymalnie wykorzystany
• Rozdzielić komunikację i identyfikację wizualną, aby uniknąć rozmycia przekazu w medycynie pracy
• Traktować nowy segment jako projekt pilotażowy z jasnymi kryteriami sukcesu
• Zamknąć luki operacyjne i marketingowe w istniejącym biznesie przed skalowaniem nowego

Efekt: Właściciel uzyskał jasność co do priorytetów i zrozumiał, że zaniedbana stara firma wciąż ma ogromny potencjał, którego nikt nie wykorzystuje. Jak zauważa Przemysław Jończyk: „Każda złotówka zainwestowana w działającą firmę daje lepszy zwrot niż złotówka w markę, która dopiero startuje”. W tym przypadku oznaczało to przekierowanie uwagi z ekscytującego nowego projektu na domknięcie wąskich gardeł w segmencie, który już zarabia.

Case study 2: branża OZE, czyli dwie marki kanibalizujące wspólnego klienta

Drugi przypadek pokazuje, jak dwie marki mogą wzajemnie pożerać potencjał tego samego klienta, zamiast mnożyć przychody.

Problem: Firma z branży odnawialnych źródeł energii zajmowała się fotowoltaiką, termomodernizacją i pompami ciepła. Właściciel prowadził dwie osobne marki, jedną pod instalacje elektryczne i fotowoltaikę, drugą pod termomodernizację, oraz spółkę matkę nad nimi. Do zespołu doradczego trafił z pytaniem, czy rozdzielić marki jeszcze mocniej, czy połączyć je w jeden organizm.

Odkrycie: Analiza ścieżki klienta pokazała coś, czego właściciel nie widział na co dzień. Klient, który zamawiał fotowoltaikę, w ciągu kolejnych miesięcy potrzebował też ocieplenia budynku. Klient, który robił ocieplenie, z dużym prawdopodobieństwem interesował się pompą ciepła. To nie byli różni klienci z różnych segmentów. To był jeden i ten sam klient na różnych etapach modernizacji swojego domu.

Przy strukturze dwóch marek ten klient trafiał do marki A, kończył instalację i nie wiedział, że marka B należy do tej samej firmy. Nikt mu tego nie komunikował, więc po kolejną usługę szedł do konkurencji. Dwie marki nie wygenerowały dwóch klientów, bo to był cały czas ten sam klient. Obie marki straciły go na rzecz rynku.

Drugim problemem była wewnętrzna konkurencja handlowców. Sprzedawca jednej marki zabierał leada drugiej marce, zamiast współpracować. Zamiast walczyć o rynek, zespoły konkurowały między sobą o wewnętrzne zasoby.

Decyzja: Rekomendacja była prosta: jedna marka, jeden przekaz, pełna obsługa klienta na wszystkich etapach modernizacji energetycznej budynku. Spółka matka mogła istnieć formalnie w strukturze prawnej, ale klient miał widzieć jedną firmę odpowiedzialną za całość.

Rekomendacje:

• Połączyć komunikację marketingową pod jedną marką z hasłem obejmującym fotowoltaikę, ocieplenie i pompy ciepła
• Wprowadzić wspólny CRM i wspólny pipeline sprzedaży dla wszystkich kategorii usług
• Zbudować ścieżkę cross-sellu, w której pierwszy kontakt z klientem otwiera drogę do kolejnych usług
• Zlikwidować wewnętrzną rywalizację handlowców poprzez wspólne cele i wspólne prowizje
• Pozostawić spółkę matkę na poziomie struktury prawnej, ale nie na poziomie komunikacji z klientem

Efekt: Właściciel zyskał jasność, że kanibalizacja marek nie dotyczy tylko walki z konkurencją, ale przede wszystkim walki z własnym potencjałem. Wewnętrzna konkurencja między markami to, jak ujmuje to Przemysław Jończyk, „rak, który zjada firmę od środka, bo zamiast walczyć z rynkiem, walczysz sam ze sobą”.

Case study 3: nieruchomości, czyli marka osobista zamiast trzech subbrandów

Trzeci przypadek pokazuje sytuację, w której właściciel planował budowę portfolio marek, a potrzebował czegoś zupełnie innego.

Problem: Właściciel firmy z branży nieruchomości miał pięcioletnie doświadczenie, silne portfolio projektów i realną wiedzę z zakresu finansowania, prawa i deweloperki. Przez pierwsze lata nie komunikował się na zewnątrz w ogóle. Klienci przychodzili z poleceń, ze spotkań branżowych i z klubów biznesowych. W pewnym momencie uznał, że nadszedł czas na komunikację online, i rozważał zbudowanie osobnych marek dla doradztwa, deweloperki i edukacji.

Odkrycie: Audyt pokazał, że właściciel ma to, co w jego branży jest najcenniejsze: zaufanie, wiedzę i udowodnione portfolio. Brakowało mu wyłącznie widoczności online. Tworzenie trzech subbrandów oznaczałoby trzy budżety, trzy strony internetowe, trzy oddzielne strategie komunikacji i wyjście od zera w każdym z obszarów. Tymczasem w branży nieruchomości klienci nie kupują od firm. Klienci kupują od konkretnych ludzi, którym ufają.

Decyzja: Zamiast budować markę firmy, właściciel powinien zbudować markę osobistą, która łączy wszystkie trzy obszary pod jedną, spójną tożsamością eksperta. Deweloper nie szuka firmy doradczej. Szuka człowieka, który rozumie jego problem, był w podobnej sytuacji i udowodnił swoją kompetencję konkretnymi projektami.

Rekomendacje:

• Zbudować strategię content marketingu opartą na osobistej ekspertyzie i realnych case studies
• Skoncentrować komunikację na LinkedIn, gdzie znajduje się docelowy segment deweloperów i inwestorów
• Połączyć doradztwo, deweloperkę i edukację pod wspólnym parasolem marki osobistej
• Nie tworzyć osobnych stron i identyfikacji dla każdego obszaru działalności
• Traktować edukację jako narzędzie budowy autorytetu, które naturalnie prowadzi do projektów doradczych i deweloperskich

Efekt: Właściciel zyskał jasną ścieżkę budowy obecności online bez konieczności mnożenia budżetów. Jak podsumowuje Przemysław Jończyk: „Ludzie ufają ludziom, nie ufają logotypom, a zaufanie dzisiaj to waluta, za którą kupujesz pierwszą rozmowę”. Dotyczy to całych branż: konsultingu, nieruchomości, doradztwa i usług profesjonalnych. Wszędzie tam, gdzie klient kupuje ekspertyzę, marka osobista bije markę firmową.

Kiedy portfolio marek ma sens, a kiedy jest pułapką

Portfolio marek ma sens tylko w trzech konkretnych sytuacjach, a we wszystkich pozostałych jest rozproszeniem zasobów. Te zasady wynikają bezpośrednio z analizy setek audytów strategicznych prowadzonych przez zespół JAAQOB HOLDING.

Trzy sytuacje, w których nowa marka ma sens

1. Grupy docelowe są kompletnie różne. Klient jednej marki nigdy nie będzie klientem drugiej marki. Nie ma między nimi żadnego punktu styku ani możliwości cross-sellu. Przykład z firmy medycznej pokazał, że medycyna pracy i nowy segment medyczny to dwa zupełnie różne światy, w których łączenie marki tylko rozmywa przekaz.
2. Obecna marka ma negatywne konotacje dla nowego rynku. Nazwa, pozycjonowanie albo historia marki zamykają drzwi do nowego segmentu zamiast je otwierać. Klasycznym przykładem jest agencja pracy tymczasowej, która chce wejść na rynek premium. Jej obecna nazwa uniemożliwia budowanie pozycjonowania w wyższym segmencie cenowym.
3. Fuzja lub przejęcie z istniejącym kapitałem marki. Kupowana firma ma własną rozpoznawalność, historię i lojalność klientów. Skasowanie jej nazwy oznaczałoby zniszczenie kapitału, za który właśnie się zapłaciło.

Sytuacje, w których nowa marka nie ma sensu

Nowa marka nie ma sensu we wszystkich innych sytuacjach, a w szczególności w trzech:

• Kiedy to ten sam klient kupuje u obu marek, bo wtedy portfolio generuje kanibalizację zamiast dywersyfikacji
• Kiedy budżet ledwo wystarcza na jedną markę, bo podział tego budżetu daje trzy słabe marki zamiast jednej silnej
• Kiedy motywacją jest nuda właściciela, a nie strategiczna analiza potrzeb klienta

Jak zauważa Przemysław Jończyk: „Jeśli nie potrafisz odpowiedzieć na pytanie, co ta nowa marka daje mojemu klientowi, czego obecna nie może, to naprawdę nie potrzebujesz nowej marki”.

Trzy kroki, które należy zrobić przed otwarciem nowej marki

Zanim właściciel wyda pierwszą złotówkę na nową markę, powinien przejść przez trzy kluczowe kroki, które weryfikują realną potrzebę takiej decyzji.

Krok pierwszy: policz pełny koszt uruchomienia

Pełny koszt nowej marki to znacznie więcej niż rejestracja domeny i projekt logo. Właściwa kalkulacja obejmuje stronę internetową, identyfikację wizualną, materiały marketingowe, osobny budżet reklamowy, czas zespołu oraz, co najczęściej pomijane, czas właściciela.

Każda nowa marka wymaga dziesiątek decyzji: ton komunikacji, strategia cenowa, pozycjonowanie względem pozostałych marek, struktura sprzedaży, zasady obsługi klienta. Każda z tych decyzji zabiera czas właściciela, a czas właściciela to najdroższy zasób w firmie. Trzy marki to nie trzy razy więcej przychodu, lecz trzy razy więcej decyzji operacyjnych i strategicznych.

Krok drugi: sprawdź, czy obecna marka jest wyczerpana

To jest najważniejsze pytanie w całym procesie. Ilu potencjalnych klientów obecnej marki jeszcze jej nie zna? Większość firm nie wyczerpała nawet 20% potencjału swojego obecnego brandu, ale właściciele już myślą o kolejnym.

Prosty test można zrobić na LinkedIn. Jeśli marka ma 1000 obserwujących, a grupa docelowa to 100 000 firm, oznacza to wykorzystanie zaledwie 1% potencjału rynku. W takiej sytuacji problemem nie jest brak nowej marki, tylko brak systematycznego marketingu dla istniejącej. Fokusu na istniejącą markę nie zastąpi się uruchomieniem kolejnej.

Krok trzeci: opisz, co nowa marka daje klientowi

Na kartce należy opisać jednym zdaniem, co konkretnie nowa marka da klientowi, czego obecna mu nie daje. Nie co da właścicielowi. Nie ekscytację nowego projektu. Nie poczucie, że robi się coś świeżego. Tylko konkretną wartość dla klienta.

Jeśli odpowiedź brzmi „lepsza obsługa” albo „wyższa jakość”, nie jest to powód do tworzenia nowej marki. Jest to powód do naprawy starej. Jeśli w ogóle nie da się sformułować tej odpowiedzi w jednym zdaniu, decyzja jest oczywista: nowej marki nie warto uruchamiać.

Kluczowe wnioski

• Trzy marki rosnące po 10% rocznie dają łącznie mniej niż jedna marka rosnąca o 40%, bo fokus generuje wykładniczo większy zwrot niż rozproszenie budżetu i uwagi.
• Trzy marki na budżet jednej to rozwodnienie, a nie dywersyfikacja, ponieważ każda z nich otrzymuje zbyt mało zasobów, żeby zbudować realną pozycję rynkową.
• Dwie marki obsługujące tego samego klienta kanibalizują wspólny potencjał zamiast mnożyć przychody, bo klient nie wie, że obie należą do tej samej firmy, i idzie po kolejną usługę do konkurencji.
• W branżach opartych na ekspertyzie, takich jak konsulting, nieruchomości czy doradztwo, marka osobista bije markę firmową, ponieważ klienci kupują zaufanie do konkretnego człowieka, a nie do logotypu.
• Nowa marka ma sens tylko wtedy, gdy grupy docelowe są kompletnie różne, obecna nazwa blokuje wejście na nowy rynek albo mamy do czynienia z fuzją lub przejęciem firmy z istniejącym kapitałem marki.
• Większość firm nie wyczerpała nawet 20% potencjału swojej obecnej marki, więc decyzja o budowie kolejnej jest zwykle ucieczką od trudnych decyzji, a nie strategią wzrostu.
• Nowa marka to nie strategia wzrostu, tylko nowy koszt, a prawdziwą strategią wzrostu jest pełne wykorzystanie tego, co już działa.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Obejrzyj pełny odcinek na YouTube!