Jak zbudować sprzedaż w firmie produkcyjnej? 3 kroki

W najnowszym odcinku CEO Hub omawiamy problem, który dotyczy większości polskich firm produkcyjnych: doskonały produkt, pełna hala, wykwalifikowany zespół, ale brak systemu pozyskiwania klientów. Na podstawie ponad 300 audytów strategicznych Przemysław Jończyk pokazuje trzy sprawdzone kroki, które pozwalają zbudować sprzedaż w firmie produkcyjnej, zanim odejście jednego klienta pogrąży cały biznes.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Dlaczego firmy produkcyjne z wielomilionowymi obrotami nie mają systemu sprzedaży
• Jak uzależnienie od dwóch, trzech kluczowych klientów zagraża stabilności firmy
• Czym jest architektura marki i jak pomaga producentowi mówić do właściwych odbiorców
• Jak zbudować bezpośredni kanał dotarcia do klienta bez pośredników
• Jak policzyć koszt niewykorzystanych mocy produkcyjnych i zamienić go w budżet marketingowy

Dlaczego firmy produkcyjne nie umieją sprzedawać?

Sprzedaż w firmie produkcyjnej to zdolność systematycznego pozyskiwania nowych klientów biznesowych niezależnie od poleceń i dotychczasowych relacji. Większość polskich producentów tej zdolności po prostu nie posiada, mimo wieloletniego doświadczenia i wysokiej jakości wyrobów.

Schemat jest powtarzalny. Właściciel firmy produkcyjnej to z reguły inżynier lub technolog. Znalazł niszę rynkową, zbudował produkt, pojawił się pierwszy klient z polecenia, potem drugi, trzeci. Przez lata biznes rósł organicznie, bez strony internetowej, bez działu handlowego, często bez jakichkolwiek działań marketingowych. Polecenia wystarczały.

Problem pojawia się w momencie, gdy moce produkcyjne przewyższają liczbę zamówień. Odchodzi kluczowy kontrahent, pojawia się tańsza konkurencja, a firma, która generuje kilkadziesiąt milionów złotych obrotu, nie ma żadnego mechanizmu pozyskiwania nowych klientów.

Jak podkreśla Przemysław Jończyk, CEO JAAQOB HOLDING i prowadzący podcast CEO Hub: „Przeprowadziliśmy ponad 300 audytów strategicznych i firmy produkcyjne to absolutnie osobna kategoria problemów, bo mają coś, czego większość firm nie ma: doskonały produkt, kompetencje, halę, maszyny, ludzi, ale nie umieją sprzedawać.”

To nie jest kwestia braku ambicji. To konsekwencja przekonania, które w branży produkcyjnej funkcjonuje jak aksjomat: dobry produkt sam się obroni. I jest w tym ziarno prawdy, ale tylko pod jednym warunkiem: klient musi o produkcie wiedzieć. Jeśli nie wie, nie ma czego bronić.

Trzy powody, dla których producenci tracą kontrolę nad sprzedażą

Analiza ponad 300 audytów strategicznych przeprowadzonych przez zespół JAAQOB HOLDING ujawnia trzy główne przyczyny, dla których firmy produkcyjne nie mają działającego systemu sprzedaży. Każdy z tych powodów sam w sobie stanowi poważne ryzyko, ale najczęściej występują jednocześnie.

Właściciel myśli językiem produktu, nie klienta

Pierwszy powód to sposób myślenia właściciela. Osoba, która zna produkt od podszewki, potrafi godzinami opowiadać o technologii, parametrach i certyfikatach. Ale nie potrafi sformułować jednego zdania, które sprawi, że klient zechce kupić.

Różnica jest fundamentalna: inżynier myśli językiem produktowym, a klient kupuje rozwiązanie swojego problemu. Dopóki właściciel nie przełoży specyfikacji technicznej na język korzyści, komunikacja z rynkiem pozostanie nieskuteczna.

Uzależnienie od dwóch, trzech kluczowych klientów

Drugi powód to struktura portfela klientów. W wielu firmach produkcyjnych trzech kontrahentów generuje 80% obrotu. Dopóki płacą regularnie, sytuacja wydaje się stabilna. Ale jeden negocjuje rabaty co kwartał, drugi płaci z opóźnieniem, a trzeci w każdej chwili może zmienić dostawcę.

Jak zauważa Przemysław Jończyk, CEO JAAQOB HOLDING i prowadzący podcast CEO Hub: „Tracisz 30% przychodów z dnia na dzień, bez ostrzeżenia. I wiecie, co jest najgorsze? Ten klient nigdy nie powie ci prawdziwego powodu. Powie, że zmienił strategię zakupową, a prawda jest taka, że ktoś inny dał mu 3% taniej.”

To nie jest ryzyko teoretyczne. Według danych Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości ponad 60% małych i średnich firm produkcyjnych w Polsce wskazuje uzależnienie od wąskiej grupy odbiorców jako jedno z głównych zagrożeń dla stabilności przychodów.

Brak jakiegokolwiek systemu marketingowego

Trzeci powód to brak marketingu (marketing firmy produkcyjnej). Nie chodzi o to, że marketing nie działa. Chodzi o to, że go nie ma. Strona internetowa z 2020 roku, wizytówka Google bez aktualizacji, profil LinkedIn z ostatnim postem sprzed roku.

Kiedy właściciel mówi „marketing u nas nie działa”, mówi prawdę. Ale nie dlatego, że próbował i nie wyszło. Dlatego, że nigdy nie rozpoczął żadnych działań marketingowych. Pułapka polega na tym, że budowanie kanału marketingowego trwa miesiące, a kryzys sprzedażowy przychodzi z dnia na dzień. Kiedy już go potrzebujesz, jest za późno, żeby zaczynać od zera.

Przypadek 1: Firma paliwowa, która mówiła do wszystkich, czyli do nikogo

Pierwszym przykładem z audytów JAAQOB HOLDING jest firma z branży paliwowej. To producent zbiorników, dystrybutorów i systemów do stacji paliw, z dodatkowymi liniami biznesowymi obejmującymi dział cementowy, serwisowy i odpadowy. Kilka zupełnie różnych obszarów działalności pod jednym dachem.

Problem: Firma posiadała jedną markę, jedną stronę internetową i jedną komunikację marketingową skierowaną do wszystkich grup klientów jednocześnie. Tymczasem każdy segment miał zupełnie inne potrzeby.

Odkrycie: Audyt ujawnił, że klient szukający zbiornika na olej opałowy to rolnik. Klient szukający systemu dla stacji paliw to firma transportowa. Klient szukający cementu to firma budowlana. Każda z tych grup ma inny budżet, inny proces decyzyjny i inne pytania. A firma mówiła do wszystkich jednym głosem.

Efekt był przewidywalny. Rolnik wchodził na stronę, widział systemy dla stacji paliw i wychodził, myśląc „to nie jest firma dla mnie”. Firma transportowa widziała zbiorniki na olej opałowy i wychodziła, myśląc „to firma od zbiorników, nie od systemów”. Każdy odbiorca odrzucał ofertę, bo komunikacja nie była do niego skierowana. Zero precyzji, zero targetowania (precyzyjne kierowanie przekazu).

Decyzja: Wdrożenie architektury marki. Nie pięć osobnych firm, ale jasne podziały wewnątrz jednej organizacji.

Rekomendacje:

• Stworzenie oddzielnej podstrony dla każdego segmentu klientów z komunikacją w języku danej grupy
• Opisanie na każdej podstronie konkretnego problemu klienta i dedykowanego rozwiązania
• Dopasowanie oferty i materiałów sprzedażowych do specyfiki każdego segmentu
• Uruchomienie oddzielnych kampanii reklamowych skierowanych do poszczególnych grup odbiorców

Efekt: Jedna firma, jedna strona, ale pięć podstron mówiących do pięciu różnych klientów. Każda w jego języku, każda opisująca jego problem, każda z konkretnym rozwiązaniem. Co istotne, nie była to kosztowna restrukturyzacja, to kwestia komunikacji, nie struktury organizacyjnej.

Jak podkreśla Przemysław Jończyk, CEO JAAQOB HOLDING i prowadzący podcast CEO Hub: „To jest właśnie różnica między marką, która mówi o sobie, a marką, która mówi do klienta.”

Przypadek 2: Producent filamentu, który stracił kontrolę nad klientem

Drugi przypadek dotyczy polskiego producenta filamentu do druku 3D (druk 3D, filament przemysłowy). Firma oferowała produkt światowej jakości, ale cała sprzedaż odbywała się wyłącznie przez dystrybutorów.

Problem: Firma nie miała bezpośredniego kontaktu z klientem końcowym. Nie wiedziała, kto kupuje jej produkt, dlaczego kupuje i dlaczego przestaje kupować.

Odkrycie: Sytuacja stała się krytyczna, gdy na rynek weszli chińscy producenci z filamentem 2 do 3 razy tańszym. Dystrybutorzy zaczęli stawiać chiński produkt obok polskiego na tej samej półce, w tej samej kategorii. Jedyną różnicą widoczną dla klienta była cena. Firma nie miała żadnego kanału, by powiedzieć klientowi końcowemu: „to nie jest ta sama jakość”, bo nie miała do niego dostępu. Dystrybutor nie sprzedawał jakości, sprzedawał cenę.

Decyzja: Postawienie własnej platformy sprzedażowej (kanał bezpośredni do klienta) umożliwiającej sprzedaż bezpośrednio do klienta końcowego.

Rekomendacje:

• Uruchomienie własnego sklepu internetowego z pełną ofertą produktową
• Budowanie relacji bezpośrednio z użytkownikiem końcowym, nie z pośrednikiem
• Przejęcie kontroli nad przekazem marketingowym i edukacja klienta o różnicach jakościowych
• Świadome przyjęcie ryzyka utraty części przychodów z kanału dystrybucyjnego w zamian za kontrolę nad relacją z klientem

Efekt: Firma odzyskała kontrolę nad komunikacją z rynkiem. Wiedząc, że część przychodów z kanału dystrybucyjnego spadnie, zyskała coś cenniejszego: bezpośredni dostęp do klienta i możliwość budowania lojalności opartej na jakości, nie na cenie.

Lekcja jest uniwersalna: kiedy między producentem a klientem stoi dystrybutor, producent tak naprawdę nie ma klienta. Ma pośrednika, który jutro może równie dobrze sprzedawać konkurencję.

Przypadek 3: Firma kosmetyczna z danymi, ale bez marketingu

Trzeci przypadek to firma kosmetyczna z własną produkcją i kilkoma markami w portfolio. To była jedna z nielicznych firm produkcyjnych w audytach JAAQOB HOLDING, która znała swoje liczby.

Problem: Firma wiedziała, ile sprzedaje per produkt, per klient, per kanał. Miała konkretne dane i mierzyła wyniki, ale nie miała marketingu. Sprzedaż opierała się wyłącznie na handlowcach i bezpośrednich spotkaniach. Relacje z klientami budowane były latami.

Odkrycie: Dopóki obecni klienci kupowali, firma nie potrzebowała nowych. Ale w momencie, gdy dotychczasowi kontrahenci zaczęli ograniczać zamówienia, okazało się, że firma nie ma żadnego mechanizmu pozyskiwania nowych klientów (pozyskiwanie klientów B2B), bo nigdy wcześniej nie musiała tego robić. Dane leżały w Excelu i nie pracowały w żaden sposób.

Decyzja: Rozpoczęcie budowy kanału marketingowego opartego na posiadanych danych sprzedażowych.

Rekomendacje:

• Wykorzystanie danych sprzedażowych do identyfikacji najbardziej dochodowych segmentów i produktów
• Uruchomienie działań content marketingowych skierowanych do zidentyfikowanych grup docelowych
• Wdrożenie systemu marketing automation, który zamieni dane z Excela w działające kampanie
• Rozpoczęcie budowy kanału marketingowego natychmiast, nie czekając na kryzys sprzedażowy

Efekt: Firma miała przewagę, której większość producentów nie posiada: twarde dane sprzedażowe. Ale dane bez marketingu to tylko raport, którego nikt nie czyta, a marketing bez danych to strzelanie na oślep. Potrzeba obu elementów jednocześnie.

Ten przypadek ilustruje jedną z najważniejszych zasad: marketing w firmie produkcyjnej należy budować, zanim stanie się pilnie potrzebny. Później jest po prostu za późno.

Trzy kroki do zbudowania sprzedaży w firmie produkcyjnej

Na podstawie ponad 300 audytów strategicznych i warsztatów z firmami produkcyjnymi Przemysław Jończyk wskazuje trzy konkretne kroki, które działają w praktyce. To nie teoria podręcznikowa, lecz sprawdzony schemat wdrażany w rzeczywistych firmach.

Krok 1: Określ segmenty klientów i mów do każdego osobno

Pierwszy krok to segmentacja komunikacji. Większość firm produkcyjnych ma kilka linii produktowych, ale jedną stronę internetową i jeden przekaz. Nie trzeba tworzyć osobnych firm, ale trzeba powiedzieć każdemu segmentowi: „to jest właśnie dla ciebie”.

W praktyce oznacza to oddzielną podstronę na stronie internetowej dla każdego segmentu klientów, oddzielną ofertę, oddzielne materiały sprzedażowe i reklamy skomunikowane do konkretnych grup odbiorców. Zasada jest prosta: nie mów do wszystkich, mów do każdego.

Dobrym punktem wyjścia jest wyodrębnienie minimum trzech segmentów klientów, które różnią się potrzebami, budżetem lub procesem decyzyjnym, i stworzenie dla każdego z nich dedykowanej ścieżki komunikacji.

Krok 2: Zbuduj jeden kanał bezpośredniego dotarcia do klienta

Drugi krok to stworzenie jednego solidnego kanału, który nie zależy od dystrybutorów, pośredników ani poleceń. Nie pięć kanałów, ale jeden, za to skuteczny i kontrolowany.

Dla firm B2B sprawdzają się przede wszystkim trzy rozwiązania:

1. LinkedIn z regularną aktywnością i budowaniem sieci kontaktów w branży
2. Targi branżowe połączone z systemem follow-up po wydarzeniu
3. Content marketing, a konkretnie blog techniczny, który odpowiada na pytania potencjalnych klientów

Przemysław Jończyk zwraca szczególną uwagę na blog techniczny: „Wasz potencjalny klient wpisuje w Google pytanie: jaki zbiornik na olej opałowy wybrać? Jak dobrać filament do druku przemysłowego? Jeśli twoja strona na to odpowiada, klient cię znajduje. Nie ty go szukasz, on szuka ciebie.”

To jest fundamentalna różnica między cold callingiem a marketingiem przychodzącym (inbound marketing). Cold call to kontakt z osobą, która nie chce rozmawiać. Inbound to klient, który przychodzi z konkretnym pytaniem. Kto ma pytanie, ma potrzebę. Kto ma potrzebę, zwykle ma na to budżet.

Według raportu HubSpot „State of Inbound Marketing” firmy stosujące strategię inbound generują średnio o 54% więcej leadów niż firmy polegające wyłącznie na tradycyjnych metodach sprzedaży.

Jeśli jedynym kanałem pozyskiwania klientów są polecenia, to firma nie ma kanału. Ma szczęście. A szczęście to nie strategia.

Krok 3: Policz koszt pustej hali i zamień go w budżet marketingowy

Trzeci krok to zmiana perspektywy finansowej. Większość firm produkcyjnych precyzyjnie liczy koszty produkcji: materiał, godzina pracy, logistyka. Ale nikt nie liczy kosztu niewykorzystanych mocy produkcyjnych.

Przykład: hala produkcyjna może pracować na trzy zmiany, ale pracuje na dwie. Ta trzecia zmiana to pieniądze leżące na stole. Wystarczy policzyć, ile przychodu firma traci przez niewykorzystane moce, i ta kwota staje się naturalnym budżetem na marketing.

Zmiana perspektywy jest kluczowa. Firma, która widzi marketing jako koszt, nigdy go nie zrobi. Firma, która widzi marketing jako wypełnienie mocy produkcyjnych, zainwestuje od razu. To nie jest wydatek, to inwestycja w uruchomienie zasobów, które już istnieją, ale nie pracują.

Dla wielu właścicieli firm produkcyjnych to przełomowy moment: uświadomienie sobie, że koszt braku klienta jest realny i policzalny, nawet jeśli nie pojawia się jako osobna pozycja w rachunku zysków i strat.

Kluczowe wnioski

• Sprzedaż w firmie produkcyjnej wymaga systemu, a nie polegania na poleceniach i relacjach, bo polecenia to szczęście, a nie strategia.
• Uzależnienie od dwóch, trzech kluczowych klientów, którzy generują 80% obrotu, to jedno z największych ryzyk operacyjnych w firmach produkcyjnych.
• Segmentacja komunikacji nie wymaga tworzenia osobnych firm: wystarczy oddzielna podstrona, oferta i przekaz dopasowany do każdej grupy klientów.
• Producent, który nie ma bezpośredniego kanału dotarcia do klienta końcowego, w rzeczywistości nie ma klienta, ma pośrednika, który jutro może sprzedawać konkurencję.
• Blog techniczny odpowiadający na pytania potencjalnych klientów to jeden z najskuteczniejszych kanałów inbound marketingu dla firm B2B z branży produkcyjnej.
• Marketing w firmie produkcyjnej należy budować, zanim stanie się pilnie potrzebny, bo kanał marketingowy buduje się miesiącami, a kryzys sprzedażowy przychodzi z dnia na dzień.
• Koszt niewykorzystanych mocy produkcyjnych to realny i policzalny budżet, który warto zainwestować w pozyskiwanie nowych klientów.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Obejrzyj pełny odcinek na YouTube!