Decyzja o rezygnacji zapada zwykle trzy miesiące przed wypowiedzeniem umowy. Sygnały są widoczne wcześniej, tylko nikt ich nie czyta. Tymczasem, jak wynika z badania Fredericka Reichhelda z Bain & Company, zmniejszenie odejść klientów o 5% potrafi podnieść zysk nawet o 95%, a większość firm B2B nadal cały budżet kieruje wyłącznie na pozyskiwanie nowych klientów.
Gościem Przemysława Jończyka jest Justyna Cempel, szefowa działu marketingu i strategii w JAAQOB HOLDING®, która buduje strategie dla klientów firmy i obserwuje od środka, jak działają organizacje B2B.
Z tego artykułu dowiesz się:
- Po czym poznać, że klient szykuje się do rezygnacji, zanim ci o tym powie
- Dlaczego utrzymanie klienta bywa znacznie tańsze niż pozyskanie nowego
- Czym różni się koszt pozyskania klienta (CAC) od jego wartości życiowej (CLV)
- Dlaczego wysoki wynik satysfakcji nie chroni przed odejściem klienta
- Jak poprawnie przeprowadzać badanie NPS w małej i średniej firmie
- Dlaczego relacja z jedną osobą u klienta to ryzyko dla całej współpracy
Dlaczego firmy tracą klientów, nie wiedząc dlaczego
Firmy tracą klientów, bo nie mierzą wczesnych sygnałów rezygnacji i dowiadują się o decyzji dopiero z wypowiedzenia. Do tego momentu klient zwykle przez kilka miesięcy stopniowo się wycofuje, a organizacja tego nie zauważa, bo nie ma żadnego procesu, który by to wychwytywał.
Przemysław Jończyk zwraca uwagę, że większość organizacji B2B – jego zdaniem nawet 80-90% – jest nastawiona wyłącznie na pozyskiwanie nowych klientów. Dział sprzedaży ma cel sprzedażowy i na nim się koncentruje. Działy utrzymaniowe czy rozwojowe pojawiają się rzadko, a jeśli już istnieją, często działają bez danych.
Ten wątek wybrzmiewa w rozmowie Justyny Cempel z Przemysławem Jończykiem. Pytani o satysfakcję, przedsiębiorcy odpowiadają, że klient był zadowolony. Na pytanie, skąd to wiedzą, pada odpowiedź: bo dobrze się rozmawiało. Kiedy dopytać o ostatni pomiar satysfakcji, okazuje się, że badanie NPS robiono na przykład pięć lat temu i danego klienta nawet nim nie objęto.
„Klient rozmawia z tobą chętnie. Ale pewnego dnia przestaje. I to jest już pierwszy sygnał, że jesteśmy poza jego planami. To już może być za późno. HLOPENcytat jest parafrazą. W transkrypcji: „klient z tobą rozmawia chętnie. Ale na przykład pewnego dnia przestaje rozmawiać. No i to jest już pierwszy sygnał (…), że jakby jesteśmy poza tymi planami” oraz osobno „To już może być za późno”. Zredagowano/sklejono – dostosować do dosłownego brzmienia lub oznaczyć jako parafrazęHLCLOSE”
Ile naprawdę kosztuje nowy klient: CAC kontra CLV
Koszt pozyskania klienta (customer acquisition cost, CAC) to suma wszystkich nakładów potrzebnych do zdobycia jednego klienta, a wartość życiowa klienta (customer lifetime value, CLV) to łączna wartość, jaką ten klient zostawia w firmie przez cały czas współpracy. Zestawienie tych dwóch liczb pokazuje, czy pozyskiwanie w ogóle się opłaca.
Problem w tym, że wiele firm liczy CAC błędnie. Jończyk podkreśla, że koszt pozyskania to nie tylko cena leada. To praca działu handlowego, cały marketing, reklama, materiały, a często też rabaty dawane na start, żeby domknąć umowę. Wszystko to składa się na realny koszt zdobycia klienta.
Dopiero po drugiej stronie równania pojawia się CLV. Justyna Cempel podaje przykład: pozyskanie klienta kosztuje 30 000 zł, co przy leadach po 200 zł brzmi absurdalnie wysoko, ale ten sam klient zostawia w firmie 2 miliony zł. Wtedy proporcja wygląda zupełnie inaczej.
Do tego dochodzi argument, który zwykle robi największe wrażenie na zarządzie. Justyna Cempel przywołuje z pamięci badanie, które – jak mówi – czytała niedawno i które wiąże z Harvardem. Chodzi najprawdopodobniej o klasyczne badanie Fredericka Reichhelda z Bain & Company (opublikowane też na łamach Harvard Business Review), według którego zmniejszenie odejść klientów o 5% podnosi zysk od 25% do nawet 95%. Zwykle wskazuje się też, że utrzymanie istniejącego klienta jest tańsze niż pozyskanie nowego. Przemysław Jończyk przywołuje w tym kontekście badania, które – jak sam zaznacza – kojarzy z Gartnerem, ale nie jest tego pewien.
Wniosek jest prosty i twardy. Jeśli utrzymanie klienta o pół roku czy rok dłużej daje policzalny zysk, ten budżet często pracuje lepiej niż kolejna kampania pozyskowa. Warunek jest jeden: firma musi te wskaźniki w ogóle liczyć.
Dlaczego „zadowolony klient” to mit
Zadowolenie klienta nie chroni przed jego odejściem, bo satysfakcja mierzy przeszłość, a nie przyszłość. Bada to, co się już wydarzyło i jakie klient ma z tego odczucia, ale nie mówi, czy klient ma powód, żeby zostać na kolejny okres współpracy.
Justyna Cempel odwołuje się tu do standardowej metodologii NPS (net promoter score). Klienci z oceną 9-10 to promotorzy, lojalni i skłonni polecać firmę. Ocena 7-8 oznacza neutralnych i to jest pułapka. Neutralny klient bywa zadowolony, dał dobrą notę, a mimo to odchodzi przy pierwszej lepszej okazji, gdy ktoś zaproponuje to samo taniej.
Justyna Cempel opisuje własny przypadek, który dobrze pokazuje mechanizm.
Problem: dbała o dwa kontakty w firmie klienta, dyrektora marketingu i, rzadziej, decydenta wyżej w strukturze. To jej zasada: jeśli nie pracuje bezpośrednio z zarządem czy właścicielem, umawia spotkania z kimś wyżej choćby raz na kwartał.
Odkrycie: prezes powtarzał, że nie ma czasu. Początkowo brzmiało to naturalnie. Po pewnym czasie okazało się, że nie chodziło o kalendarz, tylko o wartość. „On nie ma czasu, on nie widzi wartości, żeby się ze mną spotkać.”
Decyzja: rozpoznanie tej sytuacji jako sygnału ostrzegawczego, a nie jako zwykłej niedostępności zajętego menedżera.
Efekt: moment zidentyfikowany jako krytyczny, w którym problem już istniał. Transkrypcja nie precyzuje, jak potoczyły się dalsze losy tej relacji – czy klienta udało się odzyskać, czy współpraca jednak się zakończyła.
Logika decydenta jest tu bezwzględna. Jego czas jest cenny, więc nie poświęci go na spotkanie, które nie przekłada się na zysk jego firmy. Jeśli ktoś nie przynosi wartości, nie ma powodu, żeby się z nim spotykać ani mu płacić.
Onboarding klienta: jak zapobiegać odejściu od pierwszego dnia
Onboarding klienta B2B to ustrukturyzowane wprowadzenie na starcie współpracy, które ustala zasady, zakres i sposób komunikacji, tak aby klient od początku wiedział, czego się spodziewać. To pierwsza linia obrony przed odejściem, bo znaczna część rozczarowań bierze się z rzeczy dla dostawcy oczywistych, a dla klienta nieznanych.
Przemysław Jończyk opisuje odkrycie, które nazywa game changerem. Po wprowadzeniu badań NPS z pytaniami otwartymi w ankietach pojawiały się prośby o usługi, które firma już świadczyła. Klient szukał na przykład firmy od brandingu, nie wiedząc, że jego obecny dostawca to robi.
Wniosek jest niewygodny, ale prawdziwy. Klient nie zagląda codziennie na stronę usługodawcy, żeby sprawdzić pełną ofertę. Jeśli nikt mu jej nie pokaże w uporządkowany sposób, po prostu o niej nie wie.
Stąd praktyka regularnego statusowania. W JAAQOB HOLDING® klienci od początku wiedzą, że będą dostawać status, zwykle mailowy, w ustalonym rytmie. Część klientów woli krótki telefon zamiast maila i to też się ustala na wejściu. Ważny jest nie tyle kanał, ile przewidywalność i to, że klient od pierwszego dnia zna zasady gry.
Nie stawiaj na jedną osobę u klienta
Relacja z jedną osobą w firmie klienta to ryzyko dla całej współpracy, bo ta osoba może odejść, a razem z nią znika jedyny most między dostawcą a organizacją. Dlatego warto budować kontakt z kilkoma osobami, w tym z decydentem lub płatnikiem.
Justyna Cempel opisuje najgorszy scenariusz. Odchodzi osoba, z którą zbudowano dobrą relację, a na jej miejsce przychodzi ktoś nowy, kto patrzy wyłącznie przez pryzmat kosztów. Chcąc się wykazać, nowy menedżer tnie wydatki i szuka tańszych dostawców. Bez relacji z innymi osobami w firmie nie ma kto obronić wartości współpracy.
Jończyk dokłada tu rozróżnienie między korporacją a małą i średnią firmą. Pracując z korporacją, dostawca pomaga zwykle dyrektorowi realizować cele narzucone odgórnie. W mniejszej firmie realizuje cele właściciela czy zarządu, a te niemal zawsze sprowadzają się do wzrostu przychodu lub zysku. W obu przypadkach warunek jest ten sam: dostarczana praca musi mieć widoczną wartość dla osoby, która za nią płaci.
Jak poprawnie robić badanie NPS w małej i średniej firmie
Badanie NPS w mniejszej firmie powinna przeprowadzać osoba spoza codziennego kontaktu z klientem, najlepiej z innego działu lub z zewnątrz. Opiekun klienta dostanie odpowiedź grzecznościową, zawyżoną, bo rozmówca nie będzie chciał powiedzieć czegoś nieprzyjemnego wprost.
Justyna Cempel podkreśla, że chodzi o szczerą odpowiedź, a nie o to, co firma chce usłyszeć. To warunek, żeby badanie miało jakikolwiek sens.
Sama konstrukcja ankiety jest prosta:
- Pytanie główne NPS: na ile w skali 0-10 klient jest skłonny polecić firmę. To ono dzieli klientów na promotorów (9-10), neutralnych (7-8) i pozostałych.
- Pytania otwarte, które dają klientowi przestrzeń na wypowiedź. Na przykład: jakich usług ci brakuje, za co nas cenisz, co doceniasz najbardziej.
- Wnioski z pytań otwartych traktowane jako narzędzie komunikacji, a nie tylko pomiar. To tu wychodzą luki w wiedzy klienta o ofercie i rozczarowania rzeczami, które dla firmy są oczywiste.
- Cempel zwraca uwagę, że część tych rozczarowań nie wynika z winy konkretnego menedżera prowadzącego projekt. Osoba prowadząca skupia się na bieżących zadaniach, a to organizacji brakuje procesu wprowadzania klienta i regularnej komunikacji o pełnym zakresie usług.
Od czego zacząć: praktyczny plan utrzymania klienta B2B
Punktem wyjścia jest policzenie CAC i CLV, bo bez tych liczb każda dyskusja o utrzymaniu klienta pozostaje intuicją. Dopiero konkretne kwoty pokazują, ile realnie warto zainwestować w to, żeby klient został dłużej.
Z rozmowy wyłania się pewna logika działania, choć rozmówcy nie podają jej jako gotowej sekwencji kroków. Punktem wyjścia wydaje się pomiar wskaźników – pierwsze badanie NPS przeprowadzone przez osobę spoza codziennego kontaktu z klientem. Dalej pojawia się wątek onboardingu, który od startu ustala zasady i pokazuje pełną ofertę. Obok tego – regularne statusowanie w rytmie dopasowanym do klienta. I wreszcie – budowanie relacji z więcej niż jedną osobą po stronie klienta, żeby odejście pojedynczego kontaktu nie kończyło współpracy.
To nie jest kompletny podręcznik, raczej minimum, od którego można ruszyć. Wiele zależy od branży i długości cyklu współpracy. Ale nawet ten szkielet zwykle daje więcej niż domyślne założenie, że skoro klient nie narzeka, to znaczy, że zostanie.
Kluczowe wnioski
- Decyzja klienta o odejściu zapada zwykle na długo przed wypowiedzeniem, a wczesne sygnały pozostają niezauważone, bo nikt ich nie mierzy.
- Utrzymanie istniejącego klienta bywa znacznie tańsze niż pozyskanie nowego, dlatego warto liczyć CAC i CLV, zanim zwiększy się budżet pozyskowy.
- Wysoka satysfakcja nie chroni przed odejściem, ponieważ mierzy przeszłe odczucia, a nie powód, dla którego klient miałby zostać.
- Klienci z oceną NPS 7-8 są neutralni, nie lojalni, i odejdą przy pierwszej lepszej ofercie konkurencji.
- Pierwszy sygnał ryzyka to zniknięcie klienta ze spotkań lub zamiana rozmów na maile.
- Badanie NPS powinna prowadzić osoba spoza codziennego kontaktu z klientem, a pytania otwarte pełnią funkcję komunikacyjną, nie tylko pomiarową.
- Relacja z jedną osobą u klienta to ryzyko, bo jej odejście często kończy całą współpracę.
Zastanawiasz się, czy Twoja firma naprawdę wie, którzy klienci są o krok od odejścia? Umów się na bezpłatną konsultację ekspercką, porozmawiamy o Twoim przypadku i o tym, jak zmierzyć retencję oraz wartość klienta.
Chcesz zobaczyć, jak to wygląda w praktyce? Obejrzyj pełny odcinek na kanale CEO Hub.
