Jak rekrutować, żeby firma działała także pod twoją nieobecność?

Wielu właścicieli firm nie może wyjechać na urlop, bo cała wiedza o tym, jak działa biznes, jest zamknięta w ich głowie. Problem nie leży w pokoleniu Z ani w rynku pracownika. Leży w mentalnym przekonaniu „nikt nie zrobi tego lepiej niż ja”, które blokuje skalowanie firmy usługowej.

Gościem Przemysława Jończyka jest Justyna Cempel, strateg i menedżerka, która na co dzień prowadzi zespół i odpowiada za rekrutację w JAAQOB HOLDING®.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Dlaczego firma zatrzymuje się w momencie, gdy właściciel wyjeżdża na urlop
• Na czym polega zasada „najgłupszego w pokoju” i jak zmienia rolę lidera
• Czy pokolenie Z rzeczywiście jest leniwe i roszczeniowe
• Jakie pytania zadawać na rozmowie rekrutacyjnej, żeby poznać człowieka, a nie odklepany scenariusz
• Dlaczego o firmie warto opowiadać na końcu rekrutacji, a nie na początku
• Jak przedsiębiorca ze starszego pokolenia powinien podejść do rekrutacji talentu

Dlaczego firma zatrzymuje się, gdy właściciel wyjeżdża na urlop

Firma zatrzymuje się bez właściciela najczęściej dlatego, że całe know-how procesów jest zamknięte w jego głowie, a nie spisane i przekazane zespołowi. To nie jest problem techniczny. To blokada mentalna.

Przemysław Jończyk, CEO JAAQOB HOLDING® i prowadzący CEO Hub, obserwuje ten wzorzec w wielu audytach przedsiębiorstw. Właściciel wie teoretycznie, że musi kogoś zatrudnić, ale zakłada z góry, że nowa osoba nie dowiezie zadania tak dobrze jak on. Efekt jest paradoksalny: firma rośnie, a właściciel coraz bardziej wisi na telefonie.

Justyna Cempel opisuje tę samą logikę z perspektywy menedżera. Jej celem od początku było zbudowanie zespołu, który dowozi wynik niezależnie od jej obecności.

„Chcę mieć zespół, który mimo mojej nieobecności jest w stanie dowieźć wynik.”

Kluczowe jest tu rozróżnienie, które często umyka. Dream team to nie grupa ludzi, którzy zgadzają się we wszystkim z liderem. To zespół różnorodny, w którym każdy wnosi coś innego, ale wszyscy pracują na jeden cel. Cempel porównuje to do zespołu Formuły 1: kierowca tylko wsiada i jedzie, ale samochód buduje, strategię układa i opony zmienia cały team. Firma może mieć świetną strategię i przewagę nad konkurencją, ale bez ludzi, którzy tę strategię dowiozą, przewaga zostaje na papierze.

Zasada „najgłupszego w pokoju” z książki „Scaling Up” Verne’a Harnisha, czyli dlaczego lider ma dążyć do bycia zbędnym

Zasada „najgłupszego w pokoju” oznacza, że lider świadomie dąży do tego, by jego zespół był bardziej kompetentny od niego w danym obszarze. Lider przekazuje wiedzę i doświadczenie, ale to zespół cały czas się rozwija i finalnie ma być o krok wyżej.

Przemysław Jończyk wprowadził tę zasadę w swojej firmie kilka lat temu. Wcześniej działało u niego przekonanie „ja to zrobię lepiej”, które prowadziło do operacyjnego wchodzenia w pracę zespołów. Skutek bywał odwrotny do zamierzonego. Gdy sam wchodził w projekt i zmieniał pracę zespołu, efekt był gorszy, a klient bywał niezadowolony. Gdy zespół pracował po swojemu, kończyło się sukcesem.

Cempel dodaje do tego prostą analogię z wychowaniem dzieci. Kiedy dziecko zaczyna chodzić, rodzic teoretycznie chodzi lepiej. Gdyby jednak robił to za dziecko, ono nigdy się nie nauczy i nigdy nie popełni błędów, które są warunkiem nauki. W kontekście zatrudnienia mechanizm jest identyczny. Jeśli właściciel odbiera pracownikowi inicjatywę, bo „zrobi to lepiej”, sam go rozleniwia. Pracownik uczy się, że jest tylko od wykonania polecenia, a nie od kreatywności.

Praktyczny wniosek jest taki, że rolą lidera nie jest bycie na bieżąco z każdym trendem. Menedżer, dyrektor czy właściciel powinien wypisać sobie, na co realnie musi poświęcać czas, i tam skupić kompetencje. Reszta wymaga oddelegowania, a oddelegowanie wymaga spisanych procesów. To ostatnie okazuje się często najsłabszym punktem rosnących firm, w których know-how nigdy nie opuściło głowy właściciela.

Pokolenie Z, roszczeniowe czy bardziej świadome

Pokolenie Z nie jest bardziej leniwe niż poprzednie generacje. Ludzie leniwi istnieli 50 i 200 lat temu, to kwestia charakteru, a nie rocznika. To, co u młodszych pracowników bywa mylone z lenistwem, jest w praktyce szukaniem usprawnień.

Cempel stawia to pytanie wprost. Skoro pokolenie Z mówi, że chce pracy, która sprawia przyjemność, to jest roszczeniowe czy raczej świadome? Historycznie praca wiązała się z przetrwaniem, zwłaszcza w warunkach powojennych. Dziś młodzi pracownicy liczą inaczej: skoro spędzają w pracy jedną trzecią doby, wolą, by to środowisko ich wspierało, a nie wyczerpywało.

Doświadczenie mówi ci, co zrobić, a nowe spojrzenie podpowiada, czy warto jeszcze to robić. 

To jedno z mocniejszych stwierdzeń całej rozmowy. Cempel definiuje doświadczenie jako liczbę razy, kiedy sprawdziłeś daną odpowiedź. Problem w tym, że na dynamicznie zmieniającym się rynku sprawdzona kiedyś odpowiedź może być już nieaktualna. Procedura napisana 30 lat temu nie musi działać, bo zmienił się rynek i sposób, w jaki klienci szukają firm.

Tu pojawia się argument, który przedsiębiorcy często pomijają. Właściciele narzekają na młode pokolenie kandydatów, ale zapominają, że ich klienci zmieniają się pokoleniowo dokładnie tak samo. Młodzi pracownicy rozumieją, jak dziś kupujący szukają dostawców: sprawdzają stronę, wizytówkę w Google, aktywność w social mediach, a coraz częściej obecność w odpowiedziach modeli językowych. Cempel obrazuje opór starszego pokolenia porównaniem do jedzenia zupy rękami. Da się najeść, ale skoro jest łyżka, po co z niej nie korzystać.

Przykład z audytów: handlowiec ręcznie wyszukiwał dane o firmach z każdego przychodzącego zapytania, co pochłaniało mnóstwo czasu. Młody pracownik zapytał wprost, dlaczego zespół z tego nie korzysta, i zaproponował automatyzację. Efekt: komplet danych w dwie minuty, a czas handlowca uwolniony na wartościowsze zadania. To nie lenistwo, to szukanie efektywności.

Przemysław Jończyk przywołuje w tym kontekście myśl, którą – jak sam zaznacza – podobno wypowiedział Bill Gates, zgodnie z którą do rozwiązania trudnego problemu warto posadzić najbardziej leniwą osobę, bo znajdzie najszybszą drogę. 

Dlaczego lata doświadczenia w CV przestały cokolwiek gwarantować

Lata doświadczenia w CV przestały być wiarygodnym predyktorem kompetencji, bo osoba z długim stażem nie zawsze wie, jak rozwiązać problem w dzisiejszych realiach. Dochodzi do tego jeszcze jedna komplikacja: dostępność narzędzi AI sprawia, że trudno na pierwszej rozmowie zweryfikować, czy kandydat faktycznie umie to, co deklaruje.

Justyna zwraca uwagę na absurdy ogłoszeń rekrutacyjnych. Firmy szukają „nowoczesnego menedżera z 20-letnim doświadczeniem na stanowisku menedżerskim”, nie zauważając, że nowoczesność i taki staż często się wykluczają. Cempel uznaje wymaganie 20 lat doświadczenia za pułapkę. Rozsądny próg to raczej dwa albo pięć lat, o ile stanowisko rzeczywiście tego wymaga.

Historia pierwszej rekrutacji Justyny dobrze to ilustruje. Rekrutowała wspólnie z osobą znacznie starszą, która nalegała, by kandydat na stanowisko marketingowe miał ukończone studia z wyróżnieniem. Cempel podeszła do tego inaczej.

Wniosek praktyczny, który Cempel formułuje jako twardą rekomendację: lata doświadczenia warto zastąpić zadaniem testowym. Zadanie pokazuje, jak kandydat rozwiązuje realny problem tu i teraz, a nie tylko ile lat spędził na danym stanowisku. Do tego dochodzi obserwacja Jończyka z praktyki: młodszych ludzi często łatwiej nauczyć niż oduczyć nawyków nabytych przez lata. Technologia i sposób sprzedaży zmieniają się na tyle szybko, że przywiązanie do „zawsze tak robiłem” bywa większym obciążeniem niż brak stażu.

Jak rekrutować, żeby poznać człowieka, a nie wyuczoną odpowiedź 

Skuteczna rekrutacja opiera się na poznaniu człowieka, a nie na potwierdzeniu, że kandydat pasuje do wcześniej ułożonego wzorca. Pierwsze spotkanie prowadzący nazywa konkursem piękności, a Justyna randką: obie strony chcą wypaść jak najlepiej, więc pytania zamknięte niczego nie wnoszą.

Jeśli zapytasz, czy kandydat radzi sobie ze stresem, usłyszysz „tak”. Jeśli zapytasz, czy lubi pracować, nikt nie odpowie przecząco. Dlatego Cempel pyta o konkretne sytuacje. Zamiast „radzisz sobie ze stresem?” pojawia się prośba o opisanie momentu, w którym termin nagle się zmienił i trzeba było zareagować. Odpowiedź pokazuje realne zachowanie, a nie deklarację.

Drugim narzędziem jest pytanie o pasje. Ma dwie funkcje. Rozluźnia spiętego kandydata, bo pozwala mu mówić o czymś, w czym czuje się pewnie. Jednocześnie odkrywa charakter. Cempel opisuje dwóch kandydatów z pasją rowerową. Pierwszy zaczął mówić o częściach i markach, zakładając, że rozmówca wszystko rozumie. Drugi zapytał najpierw „a wiesz, co to jest?”, i dopiero potem wyjaśnił. Dla rekrutera to czytelny sygnał kompetencji w obsłudze klienta: druga osoba instynktownie dostosowuje komunikat do poziomu wiedzy odbiorcy.

Pasje mówią też, do jakiego typu projektu i zespołu dana osoba pasuje. Ktoś, kto przed snem wyłącza telefon i czyta książki, prawdopodobnie potrzebuje własnej przestrzeni i samodzielnej pracy. Inny kandydat w trakcie rozmowy wspomniał mimochodem, że prowadzi dom zastępczy dla zwierząt, co powiedziało rekruterce więcej o jego wartościach niż niejedna deklaracja z CV. Chodzi o wyłapywanie tych smaczków między słowami.

Odwróć kolejność rekrutacji i o firmie mów na końcu

O firmie warto opowiadać na końcu rozmowy rekrutacyjnej, nie na początku. Powód jest prosty: jeśli kandydat pozna wartości i oczekiwania firmy na starcie, w trybie randki dopasuje swoje odpowiedzi tak, by pasować. Dostaniesz obraz kandydata skrojony pod twoje potrzeby, a nie jego prawdziwe podejście.

Cempel dzieli rekrutację tak, by prezentacja firmy, jej wartości i zadań na stanowisku była ostatnim etapem. Wtedy ujawnia się najciekawsza różnica pokoleniowa. Na pytanie „masz jakieś pytania?” starsze pokolenie zwykle odpowiada „nie, dziękuję, wiem wszystko”. Pokolenie Z zadaje mnóstwo pytań, przychodzi przygotowane, a bywa, że wie o firmie więcej niż sam rekruter, bo wcześniej przejrzało artykuły, wpisy i wystąpienia.

Kandydaci z młodszego pokolenia pytają na przykład, czym firma różni się od innego pracodawcy albo co może ich pozytywnie zaskoczyć w pierwszych miesiącach. To odwraca role: nagle to rekruter jest odpytywany. Cempel traktuje to jako plus, bo świadczy o świadomości. Kandydat sprawdza, czy on pasuje do firmy, a nie tylko czy firma go przyjmie. A pracownik, który świadomie wybrał miejsce, angażuje się mocniej i finalnie pracuje na wynik firmy.

Ta zmiana ma praktyczną konsekwencję dla przedsiębiorcy. Trzeba przygotować się na trudne pytania o firmę, żeby nie dać się zaskoczyć. Rekrutacja przestaje być jednostronnym przesłuchaniem. Obie strony walczą o siebie: kandydat o to, by go zatrudniono, ale i firma o to, by kandydat chciał w niej zostać. Cempel zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt kosztowy. Jeśli już na starcie widać różnicę wartości, a mimo to pada decyzja „bierzemy, bo nie ma lepszego”, ten konflikt zwykle się powiela, a zatrudnienie niedopasowanej osoby wychodzi drogo.

Praktyczny plan dla przedsiębiorcy ze starszego pokolenia

Przedsiębiorca ze starszego pokolenia, który chce zatrudnić talent z pokolenia Z, powinien zmienić trzy elementy swojego dotychczasowego podejścia do rekrutacji. Cempel formułuje je jako konkretne kroki.

1. Zastąp lata doświadczenia zadaniem testowym. Zamiast wymagać 20 lat stażu, sprawdź, jak kandydat rozwiązuje realny problem dzisiaj. Próg doświadczenia ustaw rozsądnie, na poziomie dwóch czy pięciu lat, jeśli stanowisko tego wymaga.
2. Zadawaj pytania o sytuacje, nie pytania zamknięte. Zamiast „radzisz sobie ze stresem?” poproś o opisanie konkretnego momentu. Odpowiedź na pytanie otwarte pokazuje realne zachowanie, a nie deklarację.
3. O firmie mów na końcu i przygotuj się na pytania kandydata. Prezentację wartości i zadań zostaw na finał rozmowy, a wcześniej przemyśl, o co może zapytać dobrze przygotowany kandydat.

Warto zaznaczyć, że to metody wypracowane w praktyce firmy usługowej, a nie uniwersalne prawo. W firmie usługowej ludzie są odpowiednikiem fabryki, więc jakość zespołu bezpośrednio przekłada się na przewagę nad konkurencją. Można dodać zastrzeżenie własne: w innych modelach biznesowych te proporcje mogłyby wyglądać inaczej – to jednak wniosek spoza samej rozmowy, wart wyraźnego oznaczenia jako komentarz redakcyjny, a nie treść wypowiedzi rozmówców. Sedno pozostaje jednak niezmienne: największą barierą skalowania bywa nie marketing i nie procesy sprzedażowe, lecz mentalne przekonanie właściciela, że nowego pokolenia pracowników nie da się zatrudnić z sensem.

Kluczowe wnioski

• Firma zatrzymuje się bez właściciela wtedy, gdy know-how procesów jest zamknięte w jego głowie zamiast być spisane i przekazane zespołowi.
• Zasada „najgłupszego w pokoju” zakłada, że lider świadomie buduje zespół bardziej kompetentny od siebie w danym obszarze, dzięki czemu firma dowozi wynik pod jego nieobecność.
• Pokolenie Z nie jest leniwe, tylko szuka usprawnień i efektywności, a to, co starsze pokolenie bierze za roszczeniowość, bywa większą świadomością.
• Klienci firmy zmieniają się pokoleniowo tak samo jak pracownicy, więc młodzi rozumieją, jak dziś kupujący szukają dostawców.
• Lata doświadczenia w CV warto zastąpić zadaniem testowym, bo długi staż nie gwarantuje umiejętności rozwiązania problemu w obecnych realiach.
• Na rozmowie rekrutacyjnej pytaj o konkretne sytuacje, a nie o rzeczy zamknięte na tak lub nie, i wykorzystaj pytanie o pasje do poznania charakteru kandydata.
• O firmie opowiadaj na końcu rozmowy, żeby kandydat nie dopasował sztucznie odpowiedzi, i przygotuj się na jego pytania.

Zastanawiasz się, czy Twoja firma jest gotowa działać bez Twojej stałej obecności i jak zbudować zespół, który dowiezie wynik? Umów się na bezpłatną konsultację ekspercką, porozmawiamy o Twoim przypadku. 

Chcesz zobaczyć jak to wygląda w praktyce? Obejrzyj pełny odcinek na kanale CEO Hub.