W tym odcinku dzielimy się naszymi przemyśleniami na temat cech, które definiują skutecznego lidera w zarządzaniu firmą. Każdy z nas przygotował po trzy kluczowe cechy. Rozmawiamy o tym, jak ważne jest strategiczne myślenie, podejmowanie trudnych decyzji i zarządzanie zespołem w obliczu wyzwań, takich jak redukcja kosztów czy reorganizacja. Dzielimy się również inspiracjami od najlepszych liderów, takich jak Bob Iger, oraz naszymi refleksjami na temat prowadzenia firmy – trochę jak gry strategicznej, tylko bez instrukcji.
Zapraszamy do wysłuchania naszej rozmowy o tym, jakie cechy i umiejętności mogą zmienić oblicze firmy, kariery i podejścia do pracy – od zarządzania strategicznego po odważne decyzje, które kształtują przyszłość.
Transkrypcja odcinka:
0:00
Speaker 1
Decyzje czasami, które podejmujesz, będą niepopularne.
00:02
Speaker 2
Prędzej czy później, jeśli w ten sposób zarządza firmą CEO, to firma się wywali.
00:07
Speaker 1
Nie chcę powiedzieć, że wszystkie chwyty są dozwolone, bo nie są, ale nikt ci nie powie, jak to dobrze robić.
00:14
Speaker 2
Słuchajcie podcastu CEO Hub Jańczyk i Bielecki.
00:16
Speaker 1
Podcastu od przedsiębiorców dla przedsiębiorców. Sponsorami kanału są nasze marki.
00:23
Speaker 2
Jacob Holding, agencja marketingowa, która specjalizuje się w tworzeniu strategii marketingowych oraz świadczy usługę zewnętrznego dyrektora marketingu, który układa biznes i marketing w średnich, małych firmach.
00:35
Speaker 1
Digital Forms, Twój doradca technologiczny. Pomagamy firmom rozwijać się dzięki nowoczesnym technologiom i automatyzacji procesów. Przejdź z nami na wyższy poziom cyfryzacji swojego biznesu.
00:47
Speaker 2
Linki do naszych stron znajdziecie w opisie naszego podcastu.
00:50
Speaker 1
Dzień dobry państwu. Cześć Czarek.
00:52
Speaker 2
Cześć Czarek.
00:53
Speaker 1
Moi drodzy ostatnio z Przemkiem rozmawialiśmy sobie o tym jakie są cechy skutecznego CEO i stwierdziliśmy że wybierzemy sobie po trzy cechy nie mówiąc sobie nawzajem jakie mamy. Ja widziałem Przemka notatki ale to było dawno temu ja nie pamiętam szczerze mówiąc jakie masz.
01:06
Speaker 2
Oczywiście nikt Ci nie uwierzy.
01:08
Speaker 1
Ale wydaje mi się, że mamy inne. Dzisiaj porozmawiamy o tym, jakie są cechy naszym zdaniem skutecznego CEO, obserwując ludzi, których podziwiamy też ze świata jako CEO i ludzi, których znamy osobiście. Także Przemku. Jakie masz pierwsze punkty?
01:25
Speaker 2
Przygotowując się do tego odcinka zastanawiałem się jakie faktycznie takie cechy będą najważniejsze, umiejętności najważniejsze w byciu CEO czy właścicielem firmy, bo CEO to może być oczywiście osoba wynajęta, dyrektor generalny. Tak czy inaczej chodzi o osobę, która tak naprawdę zarządza całą organizacją, firmą. Ja też przygotowałem swoje trzy takie umiejętności, które uważam są absolutnie według mnie kluczowe. Pierwsza rzecz, którą ja sobie przygotowałem to Umiejętność podejmowania decyzji. Ponieważ, zobacz, prowadząc firmę, na koniec dnia ostateczne słowo należy do ciebie. I tutaj jest czasem problem, to jest w ogóle też o czym kiedyś mówiłem, ta samotność CEO, gdzie tak naprawdę często nie mamy się z kim za bardzo tym podzielić, nie bardzo czasem wiemy jaką decyzję podjąć. Nie wiemy czy dana decyzja, czy ona będzie słuszna. To jest ten problem. Natomiast oczywiście, wiadomo, wszyscy w firmie oczekują, że my podejmiemy jakąś decyzję.
02:34
Speaker 2
Jaką podejmiemy, no to oczywiście ona może mieć różne skutki później. Chcielibyśmy, żeby ta decyzja była jak najlepsza.
02:41
Speaker 1
Wiesz co, to powiem Ci, ja mam troszkę coś podobnego zapisanego. Ja mam zapisane, że CEO musi umieć myśleć strategicznie. To myślę, że to jest dosyć blisko tego, co Ty zapisałeś, bo z mojego punktu widzenia Rola CEO to jest, tak naprawdę dowodzisz tą całą firmą oczywiście, więc jest tak jak mówisz, nawet możesz mieć dział strategii, oni mogą ci podsunąć jakieś pomysły, mogą ci podsunąć jakieś rozwiązania, ale koniec końców i tak ty musisz zdecydować. Jako CEO masz też ten problem, że decyzje czasami, które podejmujesz będą niepopularne. Czasami będziesz musiał kogoś zwolnić, musisz obciąć jakiś dział, musisz zredukować koszty, to nie będą łatwe decyzje. Więc z jednej strony są to decyzje takie bardzo strategiczne, musisz mieć taki ogląd na całość. Ja trochę patrzę w ogóle na pracę z Chio, nigdy o tym chyba nie rozmawialiśmy. Dla mnie to jest trochę jak gra strategiczna. Jesteś trochę takim generałem.
03:41
Speaker 1
Ja zawsze jako dziecko lubiłem grać w gry strategiczne i dla mnie w dorosłym życiu prowadzenie firmy to jest trochę coś takiego samego, tylko tu nie ma żadnej instrukcji. Nie chcę powiedzieć, że wszystkie chwyty są dozwolone, bo nie są, ale nikt ci nie powie, jak to dobrze robić tak naprawdę. Musisz sam dojść, sam znaleźć drogę na siebie. Więc takie zarządzanie strategiczne, nie banie się trudnych decyzji, nie bania się tego, żeby z mojego punktu widzenia też nie przyciągać tych decyzji za długo. Bardzo często jest tak, coś co na przykład nauczyłem się od jednego CEO, których podziwiam, Boba Igera, to jest CEO Disneya. Nie Walt Disney, tylko jeden z dyrektorów po nim. On powiedział, że jeśli czujemy, że kogoś musimy zwolnić, to nie czekajmy, tylko po prostu zwolnijmy, bo to w niczym i tak nie pomoże, tracimy tylko pieniądze. I to jest coś, czego faktycznie się nauczyłem.
04:32
Speaker 1
Na początku to odwlekałem. Teraz jeśli trzeba, to trzeba po prostu i nie ma co… To jest ciekawe.
04:37
Speaker 2
Co mówisz, bo oczywiście tutaj ten aspekt, konieczność powiedzmy redukcji etatu i tak dalej, no to wiadomo, to jest mega trudne. Natomiast kwestia podejmowania decyzji może być w innych obszarach. Zauważ, że często jest tak, może nie często, ale zdarza się tak, że to jak gdyby od ciebie zależy, jaki kierunek przyjmie firma. I teraz zobacz. Tworzymy sobie strategię, ale Ty jesteś tym wizjonerem. Gdzieś tam masz swoją wizję, masz pomysł na to wszystko. I tak naprawdę nie wiesz w 100% czy to się sprawdzi, czy się nie sprawdzi. Po prostu jak to może sprawdzić? No po prostu trzeba zacząć to robić i zobaczyć, spróbować. Więc to jest trudna decyzja, którą musisz ty podjąć. Tutaj jest duże takie obciążenie psychiczne dla CEO, no bo jeśli ty podbierzesz jakąś decyzję, komunikujesz, że idziemy teraz w takim i takim kierunku, będziemy robić to i to, ludzie chcą czuć się pewnie.
05:30
Speaker 2
W sensie oni czują, że okej, ty pewnie podjąłeś słuszną decyzję, że tak musimy robić. Prawda jest taka, że nie masz do tego pewności.
05:38
Speaker 1
Trochę tak jest, że zacząłem opowiadać o tym zwalnianiu ludzi, ale to jest też tak, że jeśli nowy produkt, nowy rynek, jaką inną firmę kupić, to są decyzje, które CEO podejmuje. Czasami masz ten zarząd, który ci pomaga.
05:54
Speaker 2
Tak, natomiast jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, to można to podzielić na takie decyzje, Nie ma do końca argumentacji logicznej, w sensie nie da się tego na danych zmierzyć, że wybieram i ta decyzja jest słuszna. Czasem po prostu działamy intuicyjnie. Musisz po prostu podjąć to ryzyko, intuicyjnie chcę iść w tym kierunku i podejmuję taką decyzję. Natomiast w większości przypadków decyzję można podjąć dosyć logicznie. I w ogóle jest ciekawe, są narzędzia do tego. Dzisiaj nawet przygotowałem takie jedno narzędzie. Sam w ogóle z tego korzystam. Jeśli stoję przed podjęciem jakiejś trudnej decyzji i zastanawiam się, czy w prawo, czy w lewo, czy to będzie lepsze, czy to będzie lepsze. Pierwsza rzecz to forma mind mappingu. Tworzysz sobie, rozrysowujesz to sobie w formie takiej mapy miśni i przyjmujesz różne scenariusze, różne warianty. I jest taki pewien model, który może Ci pomóc podjąć decyzję.
06:53
Speaker 2
Model nazywa się DECIDE z angielskiego i on składa się z etapów. Ja najpierw wymienię wszystkie. Define the problem. Explore the options. Consider the consequences. Identify the best option. Develop an action plan. I Evaluate the Decision. I teraz na polski. Zobacz, bardzo ciekawy model, może tutaj jakby brzmi skomplikowanie, ale jego zasada jest naprawdę banalnie prosta, a pomoże Ci w podjęciu decyzji, w wyborze na przykład tej słusznej. I zobacz, mamy jakiś pewien problem. I teraz zaczynamy sobie w formie tego rozrysowania. Uwielbiam, słuchaj, u siebie mam wiesz Flipchart, Rysuję i tak dalej. Szukam w ten sposób rozwiązania. W ogóle gdzieś tam chyba są badania mówiące o tym, że jeśli ty określasz coś, notujesz, inaczej to twój mózg odbiera tą informację, którą ty sobie czytasz. No dobra, więc jak działa ten model? Pierwsza to jest ta od literek D, czyli define the problem. Zdefiniuj problem.
07:51
Speaker 2
Czyli tu zobacz, zadajesz sobie pytania. Co dokładnie stanowi problem? Dlaczego jest to problem? Albo jakie są jego przyczyny i skutki? Czyli pierwsza rzecz to musimy w ogóle określić. Co jest problemem? Dlaczego? Co jak gdyby stanowi problem? Krok numer dwa. Zbadaj możliwości. Czyli przykładowo. Jakie są potencjalne sposoby rozwiązania problemu? Czy istnieją innowacyjne lub alternatywne podejścia? Jak już określiliśmy problem, zaczynamy sobie w formie na przykład tego mapingu rozpisywać. Jakie są ewentualności sposoby rozpisywania? Zobaczmy, jeden, sposób drugi, trzeci, czwarty i tak dalej. Schodzimy niżej z tym. Consider the consequences, czyli przeanalizuj konsekwencje. Jakie są potencjalne korzyści ryzyka każdej z opcji? Jakie będą konsekwencje dla zespołu, klientów lub finansów? I teraz zaczynasz je rozważać. Która z tych opcji, co się z tym wiąże. Czy to będzie wyższe ryzyko, czy to będą większe konsekwencje itd. Schodzimy niżej, czyli mamy Identify the best option, czyli wybierz najlepszą opcję.
08:57
Speaker 2
Czyli która opcja przyniesie najwięcej korzyści. Czy wybrane rozwiązanie jest realistyczne i wykonalne. Czyli z tych wszystkich, które już sobie tutaj wypisaliśmy podejmujemy decyzję, że ta opcja jest najbardziej realistyczna. Z naszego rozpisanego równania wychodzi, że ona jest najlepsza. Na koniec jest oczywiście już później ocena czy ten problem został rozwiązany. Pytanie czy w ogóle spotkałeś się z takim frameworkiem, że to się tak rozpisuje?
09:29
Speaker 1
On jest dosyć logiczny, bo musisz się zastanowić jakie masz opcje, jakie są konsekwencje każdego z nich. Powiedzmy, że jest to dosyć logiczne, ale nigdy nie słyszałem, żeby ktoś to w takim frameworku zamknął.
09:38
Speaker 2
Powiem Ci, że rozpisanie sobie jest świetne. W czasach, gdzie miałem duże problemy w firmie i tak dalej, ja podchodziłem, znaczy ja nie znałem jeszcze wtedy tego do końca frameworka, ja sam to rozpisywałem i coś ciekawe, to jest trochę tak, w momencie, gdy ty zaczynasz to rozpisywać i czytasz, to jest trochę tak, jakbyś z kimś rozmawiał, bo zobacz, najtrudniej jest samemu sobie doradzić, nie? I teraz, jak ty to zapisałeś, to trochę to wygląda, jakbyś komuś doradzał, tak? Czyli, no dobra, mamy problem taki, rozpiszmy, co jest problemem. I teraz, no dobra, to jakie są teraz opcje? I zaczynam wypisywać różne opcje. Trochę tak bym temu komuś doradzał. To jest taki ciekawy framework, który polecam stosować. Pomaga podjąć decyzję. Przy czym podjąć decyzję taką, którą w pewien sposób logiczny jesteśmy w stanie podjąć.
10:23
Speaker 2
Bo jeśli ta decyzja jest na zasadzie wizjonerstwa, czy produkt A, czy B uważam, że się sprawdzi i wejdzie, a nie zrobiliśmy badań. No tutaj tego w ten sposób nie zdefiniujesz.
10:35
Speaker 1
Tak, to jest trochę taka technika żółtej kaczuszki. Trochę jej tłumaczysz właściwie jaki masz problem.
10:40
Speaker 2
Ciekawe, nie znałem tego.
10:43
Speaker 1
Czego?
10:43
Speaker 2
No tej techniki żółtej kaczuszki.
10:45
Speaker 1
Nie znałeś? A, nigdy ci nie mówiłem o tym? Okej, technika żółtej kaczuszki to jest taka technika, głównie wzięła się z programowania. Że jeśli nie rozumiesz jakiegoś kawałka kodu, to stawiasz małą kaczuszkę i jej tłumaczysz ten kod, który czytasz. I jakoś to tak działa, że jak zaczynasz to tłumaczyć tej kaczuszce, to sam zaczynasz lepiej go rozumieć. Bo jest coś chyba takiego, że jeśli coś komuś tłumaczysz, to bardzo łatwiej ci jest zrozumieć w ogóle, o czym tak naprawdę opowiadasz.
11:14
Speaker 2
Ciekawe, nie znałem tego, ale ma to sens. W psychologii to o czym powiedziałem jest znane, że jeśli ty sam zapiszesz ten problem i patrzysz na niego z boku, to jest trochę tak jakbyś komuś doradzał i inaczej na to spoglądasz. Nagle się okazuje, że w sumie jest tyle wariantów, mogę wybrać to i łatwiej podejmuję decyzję.
11:35
Speaker 1
Tak, ciekawy framework, na pewno się przydaje. Ja jeszcze zastanawiałem się, bo tak jak powiedziałem, strategiczne podejście, nie wiem czy to jest jasne, co to dokładnie oznacza, więc podchodząc antagonistycznie, szef, którego nie chcemy mieć, CEO, którego nie chcemy mieć, Na każdą decyzję długo czekamy. Szef nie jest w stanie podjąć decyzji. Nie wiemy gdzie idziemy i nie wiemy w jaki sposób tam dotrzemy. To jest chyba taki emerytum. Decyzje długie nam zajmują. Szef nie może się zdecydować. Firma jest taka… Nie ma jednego kierunku, tylko jest taka rozchwiana. Myślę, że dobry CEO zawsze będzie dobry z decyzjami. Zastanawiam się, czy znałem jakiegoś CEO, który nie jest dobry z decyzjami, któremu zajmuje to dużo czasu. Wydaje mi się, że nie.
12:24
Speaker 2
To znaczy, widzisz, to absolutnie to o czym mówisz, musi być to podejście strategiczne, ponieważ prędzej czy później, jeśli w ten sposób zarządza firmą CEO, to firma się wywali. To czy firma będzie funkcjonowała, a CEO będzie strategiczny czy nie, to poniekąd gdzieś na koniec zależy od tego czy te decyzje, które on podjął i często odważnie były słuszne czy nie. I tego nie jesteśmy w stanie często przewidzieć, je po prostu trzeba podjąć. Czyli trzeba zdać sobie sprawę, że jest pewnego rodzaju cena, którą trzeba zapłacić za to, że właśnie podejmie taką czy inną decyzję. Są firmy, które będą się bardzo powoli rozwijały, ponieważ CEO tej firmy będzie podejmował bardzo bezpieczne decyzje, opierając o fakty, o dane, które są na rynku.
13:10
Speaker 2
Natomiast w ten sposób nie buduje się jakichś rewolucyjnych produktów, rewolucyjnych usług, ponieważ tu nie ma przestrzeni na coś bardzo kreatywnego, coś co będzie się wyłamywać ze schematu, będzie czymś nowym na rynku.
13:21
Speaker 1
Statystyki jasno pokazują, że ponad 60% osób oglądających nasz kanał to osoby bez subskrypcji. Jeśli podoba Ci się nasz podcast i chcesz, aby naszym kanale pojawiało się więcej takich treści, zostaw lajka i kliknij w przycisk subskrybuj. Za co z góry bardzo dziękujemy.
13:36
Speaker 2
No ale tu jest to ryzyko. Czyli tu podejmujesz decyzję, że okej, robimy, wymyślamy coś, czego ludzkość nie znała, coś, co jest całkowicie nowego. Czy to się przyjmie? Nie wiemy, tak?
13:46
Speaker 1
Tak, czyli w sumie Jobs, który zawsze wiedział, co chciał zrobić. Więc on był taki bardzo… Kierunek wyznaczał fajnie, prawda? Nie był może najmilszym człowiekiem do życia, ale kierunek zawsze wyznaczał dobrze. Ludzie wiedzieli, czego on tak naprawdę od nich wymaga, w jakim kierunku dąży firma. Dobra, więc myślę, że mamy po jednym punkcie, który wbrew pozorom okazał się jednak blisko siebie. Dobra, co masz jako punkt dwa?
14:13
Speaker 2
No dobra, jeśli powiedzieliśmy sobie o podejmowaniu decyzji, no to jest niezbędne, to druga umiejętność, którą uważam każdy CEO musi mieć, to umiejętność zarządzania czasem. I to myślę, że każdy przedsiębiorca, chyba że jest na początkowej drodze, no to po prostu przerabia, gdzie nagle robi na te przysłowiowe dwa etaty u siebie, a jak już jest gdzieś trochę dalej, no to już pewnie przeszedł ten etap, gdzie umiejętność zarządzania czasem, no jest po prostu kluczowa, Muszę być tam, gdzie rzeczywiście jestem potrzebny, robić to, co rzeczywiście powinienem robić, no bo wszyscy mamy tę samą dobę. Więc umiejętność zarządzania tym czasem, uważam, jest kluczowe. CEO musi nauczyć się zarządzać swoim czasem też z perspektywy tego, że nikogo nie mamy nad sobą. I tutaj może być taki element prokrastynacji. Wiadomo, pracownik ma narzucone jakieś tam ramy godzinowe, ma jakieś zadanie do wykonania.
15:13
Speaker 2
Ty jako CEO rzucasz sam sobie te zadania i teraz po pierwsze musisz sobie to samemu zaplanować, ułożyć, musisz to wykonać.
15:22
Speaker 1
Tak, to jest dobra uwaga. Znaczy, w ogóle jak próbowałem wybrać sobie te trzy cechy, to miałem problem, bo mi 20 rzeczy przyszło do głowy, więc zastanawiałem się, która właściwie z nich jest najważniejsza. To dobry pomysł faktycznie, no bo jeśli, zwłaszcza na początku, jest tak jak mówisz, że nie mamy dużo osób w firmie i sami robimy na paru etatach, a jak nieraz rozmawialiśmy jako CEO, możesz sobie tą pracę wymyślać w sumie bez końca. Więc faktycznie, jeśli umiesz zarządzać swoim czasem, w ogóle wybrać, które Rzeczy, którymi chcesz się zająć są najważniejsze, myślę, że to też, ale to jest blisko zarządzania czasem. To faktycznie zdecydowanie pomoże. Czyli w ogóle trochę budujemy wizerunek jak na razie CEO takiego bardzo powiedziałbym zorganizowanego i ogarniętego. Czyli czy CEO może być roztrzepany?
16:10
Speaker 2
No pewnie może być, tylko pytanie jest jak to się przełoży na zarządzanie firmą. Bo ja jestem takiego zdania, że jeśli są pewne obszary, bo teraz mówimy o pewnych umiejętnościach i teraz Ty nie masz pewnej umiejętności, która jest dla Ciebie kluczowa, no to ktoś musi to robić za Ciebie. Na przykład, jeśli ty nie potrafisz swoim czasem zarządzać, to być może potrzebujesz mieć asystentkę, która będzie tym czasem ci zarządzać efektywnie. W ogóle przygotowując się do tego odcinka, starałem się też znaleźć rozwiązania na to. Czyli mamy powiedzmy jakąś kompetencję, umiejętność. Tak jak powiedziałem, jest wcześniej to podejmowanie decyzji, czyli jest na to pewien framework, gdzie można sobie z tym pomóc. W przypadku zarządzania czasem, bardzo słynna Macierz Eisenhowera, którą też znasz, gdzie możemy sobie zadania ustawić, które są pilne, ważne, ważne, niepilne i nieważne.
17:02
Speaker 2
Czyli wiemy, że pilne, ważne robimy natychmiast, niepilne, ważne są do zaplanowania w kolejności zaraz po tych pilnych, a nieważne, niepilne są do delegowania bądź po prostu w ogóle ich nie realizujemy. Korzystając z pewnych narzędzi, typu jakiś kalendarz, czy jakieś narzędzie do zarządzania, nie wiem, zadaniami, plus przynajmniej wdrożenie tej matrycy Eisenhowera pomoże Ci zarządzać tymczasem lepiej. Bo problem generalnie polega na tym, że często chcielibyśmy robić wszystko. Chcielibyśmy wszystko, wszędzie być. Wszystko być może monitorować na początku naszego biznesu. Nie da się tak.
17:40
Speaker 1
Tak. OK. Zarządzanie czasem, zarządzanie swoją pracą, tak. Zgadzam się, to jest bardzo dobry punkt. Dobra, to powiem Ci, co… Punkt, na którym ja się w ogóle najdłużej zastanawiałem, czy on powinien tutaj być, ale jednak go wrzucę, to jest taka umiejętność, nie wiem, czy to w ogóle jest umiejętność, posiadanie charyzmy, pociąganie ludzi za sobą, inspirowania ich. I długo się zastanawiałem nad tym punktem, bo cały czas ja osobiście podziwiam Ilona. Pamiętam jak nasz wydawca się ostatnio odpalił, jak to powiedziałem.
18:15
Speaker 2
Znaczy ja już powiem, że dwa razy to słowo padło w tym odcinku.
18:23
Speaker 1
Czy można być dobrym CEO, ale nie być charyzmatycznym, nie być w stanie sprzedać ludziom swoich idei, pociągnąć ich za sobą. I doszedłem do wniosku, że Elon jest świetnym przedsiębiorcą, ale nie jest dobrym CEO. Znaczy on zbudował super produkty, naprawdę zmienił to jak latamy w kosmos, czy motoryzację, ale podejrzewam, że CEO jednak aż takim dobrym nie jest, w tym sensie, że ktoś kto ma aspart gra raczej nie będzie dobry.
18:54
Speaker 2
Ja myślę, że to zależy co my rozumiemy przez dobry CEO. Czy taki, który będzie na koniec dnia skuteczny, efektywny, no i teraz CEO ma zadanie cel rozwój firmy. No i to przełoży się wprost na wyniki tej firmy i czy tu rozumiemy CEO jako skuteczny przedsiębiorca, czy lider, który prowadzi firmę do wzrostu itd. Czy rozumiemy CEO jako osoba, która właśnie inspiruje ludzi do działania, motywuje zespoły powiedzmy?
19:21
Speaker 1
Tak i generalnie reasumując wydaje mi się, że Może nie jest to absolutnie niezbędne, ale jest ekstremalnie trudne bez tego. Dlaczego? Dlatego, że czegokolwiek nie robimy, właściwie non-stop mamy do czynienia z ludźmi. Czy to są nasi pracownicy, a część ludzi nie pracuje tylko za pensję, część ludzi pracuje, bo np. Ma jakiś widzieć w tym głębszy sens, że robimy coś naprawdę fajnego, że powiedzmy zmieniamy świat, albo robimy naprawdę fajne produkty dla naszych ludzi. Jak sam wiesz, dużo CEO, nawet jeśli nie pracuje w sprzedaży, to dalej jest twarzą firmy, dalej rozmawia z najważniejszymi klientami. Nawet jeśli już nie rozmawiasz z klientami i chcesz kupić inną firmę, to jednak dwóch CEO musi się porozumieć, oni nie będą patrzyli tylko na cyferki. Więc masz i pracowników, i klientów, z którymi jednak bardzo długo rozmawiasz. To jest cały czas praca z ludźmi.
20:15
Speaker 1
To nie jest tak, że tylko zarządzasz cyferkami, wyznaczasz ten kierunek strategiczny i tak dalej, ale jednak cały czas masz do czynienia z ludźmi, więc jeśli jesteś bardzo dobry z ludźmi, umiesz ich zarazić swoją pasją, oni za tobą podążają, to myślę, że jest zdecydowanie łatwiej. Ja od razu mówię, że ja nie jestem na przykład w tym dobry.
20:31
Speaker 2
No wiesz, powiem Ci tak, to jest coś ciekawego, bo tak jak powiedziałem, w zależności w jaki sposób patrzymy, z perspektywy mojej definicji jest taka, że dobry CEO powinien włączyć te dwie rzeczy. Czyli z jednej strony powinien być skuteczny, prowadzić tą firmę jednak do rozwoju, do sukcesu. Z drugiej strony powinien być takim właśnie charyzmatycznym liderem, który będzie nadawał kierunek, który będzie pokazywał w pewien sposób swoje wizjonerstwo. Dlaczego? Dlatego, że to już obserwujemy dzisiaj. To już jest na rynku już od iluś lat. Zobacz, że wybijają się te firmy, które rzeczywiście mają takich silnych przywódców, liderów, którzy pokazują pewien kierunek. Tego oczekują pracownicy, tego oczekuje w zasadzie firma. I teraz masz dwa de facto rodzaje firmy. Może być firma, która będzie się rozwijać bardzo powolutku, nie ma żadnej aspiracji na jakieś innowacje itd. Czy to dobrze, czy nie, to nie będziemy tego oceniać.
21:33
Speaker 2
Wiemy o tym, że brak rozwoju powoduje tak czy inaczej, prędzej czy później taka firma przegra na rynku. Ale rozumiem, że są pewni właściciele firm, którzy po prostu tylko w taki sposób idą. Wyobrażam sobie, że jest właściciel firmy biura rachunkowego i po prostu tak ta rachunkowaść była prowadzona, to najbliższe lata będzie prowadzona i tu nie zrobi żadnej innowacji w postaci robotów, które po prostu będą księgowymi. Oczywiście może być technologia i tak dalej, ale już nie wchodźmy w to. Natomiast są branże, gdzie to po prostu jest niezbędne, że robimy coś nowego i teraz ci ludzie też, żeby oni się chcieli w to zaangażować, żeby czuli, że jednak są elementem czegoś większego, walczymy o coś więcej na rynku. Musi być ten lider, musi być ten CEO, który pokaże ten kierunek, który trochę zainspiruje. Tak jak wspomniałeś Elon Musk. Czy on jest dobry czy nie?
22:23
Speaker 2
Na pewno jest skuteczny jeśli chodzi o wyniki. Z perspektywy pracowników absolutnie jest to anty przykład, bo pokazywanie to, że on spał pod biurkiem i tak dalej, że pracownicy powinni spać, to jest taki kołchoz. Gdzieś tam możemy to z boku oceniać i z perspektywy, na pewno powiem tak, myślę, że inwestorzy, którzy powiedzmy w tą firmę inwestują, ich interesują cyferki. Ludzi jednak interesuje to rzeczywiście, kim jest ta osoba, co ona robi. No tak myślę, że tak to trzeba do tego podejść.
23:00
Speaker 1
Tak, czyli reasumując, zwłaszcza patrząc na przykłady, no bo z tych przedsiębiorców, których ja podziwiam, to Jobs nie był super z ludźmi, wmy się, ile on też ma spraw generalnie jest za dobry z ludźmi, więc da się bez? Ale myślę, że jest ekstremalnie trudna.
23:12
Speaker 2
W ogóle z tym Aspergerem to jest dosyć ciekawe, bo z badań wynika, że to są bardzo inteligentni ludzie. Często w ogóle o ponadprzeciętnej rozwiniętej inteligencji, umiejętnościach, czy to właśnie kreatywnych. Więc tutaj pewien rodzaj choroby, który powoduje, że ci ludzie są ponadprzeciętni. To też warto o tym po prostu powiedzieć. Nie powinni czuć się wykluczeni. Osobiście znam ludzi, którzy mają lekki poziom Aspergera i są naprawdę wybitnie utalentowani.
23:52
Speaker 1
A to nie wiedziałem, że znasz. Muszę się zapytać podcaście. Kiedyś myślałem, że mam, ale psycholog stwierdził, że nie mam. Mamy po dwa punkty. Co masz trzecie w takim razie?
24:05
Speaker 2
Trzecia umiejętność, myślę że to jest must have każdego CEO, każdego lidera, to jest umiejętność delegowania. To jest poniekąd połączone z zarządzaniem czasem, ale umiejętność delegowania to jest coś czego trzeba nauczyć się od samego początku. I nie wyobrażam sobie, żeby CEO taki skuteczny, dobry, docelowo nie potrafił delegować, bo po prostu się zajedzie. To jest to o czym powiedziałem. Próbujemy wszystko sami robić, wszystko nadzorować, nie ma szans. I teraz to jest w ogóle ciekawe, chyba też o tym kiedyś wspominałem. Książka, czterogodzinny tydzień pracy.
24:45
Speaker 1
Tima Ferisa.
24:48
Speaker 2
Bardzo fajna książka, ale klucz i esencja tej książki, to co możemy z niej wyciągnąć to, że nie chodzi o to, żebyś ty pracował tylko 4 godziny w tygodniu. Tu chodzi o coś takiego. Musisz tak nauczyć się zarządzać swoim życiem, czasem, biznesem, że powinieneś się skupić na rzeczach, które są absolutnie najważniejsze. Czyli wyobraźmy sobie, jeśli bym Ci zadał pytanie Czarku. Pomyśl sobie, że masz tylko 4 godziny, ale tylko absolutnie 4 godziny w tygodniu, żeby skutecznie, dynamicznie rozwijać swoją firmę. No to co Ty byś robił? I to jest w ogóle ciekawe ćwiczenie, polecam każdemu, żeby sobie zrobić coś. Zadał sobie takie pytanie, mam tylko 4 godziny w tygodniu, chcę rozwijać swoją firmę, co powinienem robić?
25:39
Speaker 2
Teraz zaczynasz to analizować, ja pamiętam jak robiłem sobie to ćwiczenie parę lat temu, to sobie myślałem, 4 godziny, no dobra, czyli spotykać się z klientami, może po godzinie bym się spotkał z każdym klientem, ale uwaga, z najbardziej kluczowymi. Na przykład. Później na przestrzeni czasu to się trochę zaczęło zmieniać, jak mi się firma rozwijała. Inne pewne rzeczy okazały się ważniejsze od tego, jak już miałem na przykład dział handlowy. I dokładnie to jest to delegowanie. Czyli zobacz, ty powinieneś, i teraz tu nie chodzi o to, że ty masz te 4 godziny w tygodniu, powiedzmy, tylko skupiać się na tych kluczowych klientach. Nie. Skupiaj się cały tydzień. Ale to jest esencja, to jest najważniejsza rzecz. I teraz z tym delegowaniem właśnie o to chodzi.
26:20
Speaker 2
Odetnij te rzeczy, które dla Ciebie nie są Ci potrzebne, nie są dla Ciebie produktywne, nie powodują, że Twój biznes lepiej się będzie rozwijał. Skup się na tym, co jest najważniejsze. To, co faktycznie możesz największą wartość wnieść do firmy.
26:34
Speaker 1
To jest ciekawe, że o tym mówisz, bo spośród tych CEO, którzy sami zbudowali swoją firmę od samego początku, Zastanawiam się czy znam choć jedną osobę, która mi powiedziała, że ona nigdy nie miała problemów z delegowaniem. Że to jest łatwe i super i zawsze działało. Każdy zawsze z nas miał ten problem na początku właśnie z mikro managementem, z cały czas doglądaniem.
26:56
Speaker 2
Ale zobacz, ciekawie to powiedziałeś, no bo miał ten problem na początku. Czyli ci przedsiębiorcy nauczyli się delegować. Oczywiście ja sam przez to przechodziłem. Jak wszyscy inni przedsiębiorcy. Ale dlaczego tak jest? No bo wiesz, zaczynasz coś rozwijać, zaczynasz budować biznes, no to ty chcesz mieć poczucie kontroli, chcesz mieć pewność, że to jest wszystko dopilnowane, wszystko dopracowane, że… No ale wmy się, tak? Czy wybór, nie wiem, długopisów będzie miał znaczący wpływ na, nie wiem, rozwój twojej firmy i na przewagę konkurencyjną. No rozumiem, że o co chodzi, tak? Więc są pewne obszary, które absolutnie już na pewnym etapie trzeba zacząć delegować.
27:35
Speaker 1
No dobra, bardzo słuszna uwaga z delegowaniem. To ja mam punkt trzeci i ciężko było mi to opisać jednym słowem, ale tak ogólnie chodzi mi o to, że jako CEO musisz mieć taką twardą psychikę i taką umiejętność jakoś radzenia sobie albo nie zrażania się porażkami. Mówiliśmy nieraz w naszym podcaście o tym, że zwłaszcza na początku jak szukasz jeszcze swojego miejsca na rynku, budujesz produkty, testujesz różne tezy, To nigdy nie jest tak, jak każdy z nas na początku myślał, że wymyślisz coś, jesteś taki genialny i rynek to od razu kupi, tylko to wygląda w ten sposób, że jest porażka, porażka, porażka i może za którymś razem ci się uda. Ta wytrwałość, żeby cały czas przyjmować te ciosy i cały czas próbować, sam wiesz jaką drogę przejść, bo nieraz o tym rozmawialiśmy.
28:29
Speaker 1
Myślę, że ta wytrwałość jest jednym z najważniejszych rzeczy, którą musi mieć CEO, bo po prostu jeśli tego nie będzie miał, to się podda. A jak wiemy, nasza psychika, ile można tych rzeczy po prostu przyjmować. Więc tutaj oczywiście będą jakieś sposoby, żeby radzić sobie z tym stresem, żeby się nie załamywać. Myślę, że fajna jest też ta myśl, którą ja złapałem od Ilona, że faktycznie Jako CEO jesteś wpisywany tylko jak coś idzie nie tak, więc my jesteśmy przyzwyczajeni do tego, żeby codziennie zajmować się problemami w swoich firmach, więc z mojego punktu widzenia, żeby nie stracić tego drive’u, żeby cały czas próbować jest bardzo kluczowe.
29:06
Speaker 2
Powiem Ci, że ta cecha, bo trudno powiedzieć, że to jest umiejętność. Ciężko to może nabyć. Jest absolutnie kluczowa. To jest właśnie ten jeden pierwiastek, który powoduje, 95% ludzi nie może być CEO, nie będzie właścicielem firmy. Dlaczego? Dlatego, że nie są w stanie wytrzymać tego, że jesteśmy poddawani cały czas próbom, cały czas będą porażki. Oczywiście to pięknie lukrowo wygląda na Instagramie, na mediach społecznościowych. Ci wszyscy przedsiębiorcy jeżdżący pięknymi samochodami, czasami wypożyczonymi itd. Natomiast prawda jest taka, że jest to trudna praca, cholernie stresująca i musisz mieć naprawdę silną, absolutnie silną psychikę i to powoduje, że dużo osób po prostu się podaje. Ruchy mają biznes, widzą, że to dzieje się w taki sposób, są tylko ciągłe problemy, bo tu naprawdę Trzeba to powiedzieć wprost. Ty musisz być ekspertem od rozwiązywania problemów, które będziesz miał codziennie, mnóstwo.
30:22
Speaker 1
Tak i być do tego przyzwyczajonym. I żeby to nie zabrzmiało tak, że my z Przemkiem jesteśmy jakimś komandosami, mamy super twardą psychikę. Nie, każdy z nas szukał. Sposobów jak sobie z tym radzić, czy delegowanie do ludzi, czy rozmowa z kimś bliskim, czy psycholog, medytacje. Nagraliśmy o tym chyba 4 czy 5 odcinków, bo temat jest naprawdę duży.
30:41
Speaker 2
Tak, ale prawda jest taka, że musisz mieć predyspozycje. To znaczy są ludzie, którzy, no właśnie, to jest ta czwarta czy piąta próba, mówią dobra, dosyć, mnie to już irytuje, ile można, dajesz sobie spokój. Dlatego ja często też o tym mówię, naprawdę bycie przedsiębiorcą, takim skutecznym przedsiębiorcą, No to chyba nie do końca trzeba mieć coś tam w głowie. Czegoś musi chyba brakować. Zobacz gdzie taka osoba będzie się wystawiała 100-200 razy i ciągle dostawała piaskiem w oczy, w twarz. Bo liczysz, że gdzieś tam to się w końcu powiedzie. Sam się nad tym czasem zastanawiałem, jak długo można tkwić w czymś, znosić coś. A tu po prostu czasem nie ma wyjścia.
31:25
Speaker 1
Tak. Powiedziałeś predyspozycje, to są takie pozytywne. Mi się od razu w głowie pojawiło, że trzeba być trochę masochistą. Moi drodzy, jak zacznie w końcu ta firma działać, to jest super uczucie i to ciężko z czymś innym porównać, kiedy po prostu na coś nie dostaliśmy od rodziców, tylko po prostu własnymi rękami, latami, znosząc stres, porażki, po prostu udało się, zaczyna to działać, zbudowaliśmy to. No ale faktycznie trzeba mieć ten drive, żeby po prostu nie udaje się, nie udaje się, nie udaje się, a my cały czas próbujemy.
31:54
Speaker 2
Ale to będzie cały czas, tak. No bo dochodzisz do pewnego etapu, okej, firma ci się zaczyna rozwijać i faktycznie to jest też to paliwo, tak, że przechodzi jakiś etap, widzisz, że ci się już fajnie rozwija, że już masz jakieś sukcesy. Natomiast trzeba sobie jasno powiedzieć, że te sukcesy to po prostu będzie 200 porażek, jeden sukces. 200 porażek, jeden sukces. I to tak będzie w kółko, tak. I czy ty zatrudniasz dzisiaj jedną osobę, to jest niemalże podobnie jak zatrudniasz 50 osób i więcej. To są innego rodzaju problemy, które ty musisz rozwiązywać.
32:21
Speaker 1
Inne się pojawiają, tak, tak, to prawda. No dobra, to przyszliśmy całkiem szybko przez nasze propozycje, jakie są cechy skutecznego CEO. Ja powiem ci, że miałem problem w ogóle, które wybrać, bo mi naprawdę strasznie dużo przyszło do głowy. Starałem się skupić na tych, które z mojego punktu widzenia są albo na maksa pomagające, moim zdaniem jak masz taką magnetyczną osobowość, to jest jednak dużo łatwiej, chociażby sama sprzedaż ci idzie moim zdaniem dużo łatwiej. Ta psychika to jest pass-half moim zdaniem. Jeszcze nie widziałem kogoś… Przepraszam, mam jednego klienta, który założył pierwszy startup i dzisiaj jest miliarderem. To ok, dobra, to widać jemu się udało, ale myślę, że i tak miał dużo stresów po drodze. Ale to bardzo rzadko tak wygląda, to jednak jest cały czas walka.
33:04
Speaker 2
W odcinku o wspólnikach, w sumie o tym rozmawialiśmy, to jest tak, że jeśli pewnych umiejętności my nie mamy, to faktycznie możesz mieć wspólnika, który pewne rzeczy on będzie robił. Czyli na przykład ty jesteś od planowania strategicznego, ale to wspólnik jest na przykład od tego, żeby budować zespoły, powiedzmy. Trzeba tutaj to znaleźć rozwiązanie. Bardzo fajny jest test, taki dosyć popularny, 16 personalities, gdzie tych 16 osobowości, Tak, typów osobowości możesz sobie zbadać. I to jest bardzo fajne. Warto sobie w ogóle zrobić ten test, bo tutaj już zobaczysz wstępnie do czego masz bardziej predyspozycje. Czy do bycia liderem, czy do bycia właśnie osobą, która jest bardziej analityczna.
33:47
Speaker 2
I teraz, no właśnie, jeśli powiedzmy budujesz zespół, to po pierwsze możesz w ogóle zbadać, warto byłoby w ten sposób sprawdzić, menadżerów, osoby w Twojej firmie, które są odpowiedzialne zarządzanie, ale również warto w ten sposób dobrać się ze wspólnikami, żeby tu się uzupełniać. To, że tu są pewne umiejętności, o których dzisiaj powiedzielibyśmy, one są kluczowe, to myślę, że jeśli zbudujesz zespół właśnie w postaci wspólników, możesz je podzielić.
34:13
Speaker 1
Co Ci wyszło? Lider. Lider?
34:17
Speaker 2
Jest tam taki?
34:20
Speaker 1
Czy komander?
34:21
Speaker 2
Nie, to jest lider.
34:23
Speaker 1
Już nie pamiętam wszystkiego. Mnie wyszedł komander, więc strasznie ciężkie do życia, szczerze mówiąc.
34:27
Speaker 2
Nie, nie. Mi absolutnie wyszło, czy to jest przywódca. Nie pamiętam dokładnie. Widać ewidentnie jednak ten kierunek, który po prostu robi.
34:38
Speaker 1
No dobrze. Dziękujemy za dzisiaj. Dajcie znać w komentarzach pod filmem co waszym zdaniem w ogóle wam się najbardziej przydało jako CEO swoich firm. Dziękuję Przemku i do następnego.
