Jak pokonać „dolinę śmierci”? 5 faz rozwoju firmy

W odcinku numer 56 omawiamy pięć kluczowych faz rozwoju firmy oraz wyzwania, jakie pojawiają się na każdym z tych etapów. Często mówi się o tzw. „dolinach śmierci”, które stanowią momenty kryzysowe, gdy przedsiębiorstwa muszą się zmierzyć z trudnościami wynikającymi z rozwoju. W tym wpisie dowiesz się, jakie to fazy i jak przejść przez nie, by odnieść sukces.

Faza 1: Start (Mikroprzedsiębiorstwo)

Pierwszy etap rozwoju to moment, w którym przedsiębiorstwo jest na początku swojej działalności. Firma najczęściej składa się z 1-3 osób i w tym momencie założyciel jest odpowiedzialny za wszystko – od sprzedaży, przez produkcję, aż po obsługę klientów. Z biegiem czasu pojawia się potrzeba zatrudnienia pierwszych pracowników, co prowadzi do pierwszego wyzwania, jakim jest kryzys przywództwa. Wielu przedsiębiorców obawia się podziału obowiązków i odpowiedzialności, myśląc, że nikt nie wykona zadania tak dobrze jak oni sami.

Faza 2: Rozwój (Małe firmy)

W tej fazie firma rośnie i zatrudnia więcej osób, dochodząc do około 10 pracowników. W tym momencie formalizacja procesów staje się nieunikniona. Przedsiębiorcy muszą zacząć delegować zadania i wprowadzać struktury, by uniknąć chaosu. Pojawia się tutaj kryzys autonomii – właściciele muszą oddać część kontroli w ręce pracowników, co może być trudne, zwłaszcza gdy nie ufają jeszcze w pełni zespołowi.

Faza 3: Skalowanie (Średnie firmy)

Kiedy firma przekracza liczbę 10-50 pracowników, zaczyna się kolejny etap rozwoju. Tu kluczową rolę odgrywa technologia i automatyzacja. Bez odpowiednich narzędzi do zarządzania procesami i zespołami, firma może napotkać problemy z efektywnością. Ważne jest również zbudowanie struktury organizacyjnej, aby uniknąć chaosu i zapewnić płynne działanie. Przedsiębiorcy muszą też zacząć ufać swoim menedżerom, bo bez delegowania odpowiedzialności, firma nie będzie mogła się rozwijać.

Faza 4: Duże firmy

Przy zatrudnieniu od 50 do 250 pracowników firma staje przed wyzwaniem związanym z rosnącą biurokracją. W tej fazie niezbędne stają się bardziej zaawansowane systemy ERP i narzędzia do zarządzania, aby utrzymać efektywność operacyjną. Kultura organizacyjna odgrywa kluczową rolę – od niej zależy, czy pracownicy będą zadowoleni i lojalni, czy firma będzie miała problem z rotacją pracowników.

Faza 5: Bardzo duże firmy

Firmy powyżej 250 pracowników często działają na skalę międzynarodową, co wiąże się z zarządzaniem wieloma oddziałami i jednostkami biznesowymi. Kluczowe staje się zintegrowanie systemów oraz zarządzanie komunikacją między różnymi działami. Pojawiają się też wyzwania związane z wypaleniem zawodowym pracowników, którzy tracą motywację i zaangażowanie w pracy w korporacyjnych strukturach.

Podsumowanie

Każda firma, niezależnie od wielkości, przechodzi przez pewne etapy wzrostu, z których każdy wiąże się z unikalnymi wyzwaniami. Znajomość tych etapów i odpowiednie przygotowanie się do kryzysów, jakie mogą wystąpić, to klucz do sukcesu. Pamiętaj, że rozwój firmy to proces, który wymaga ciągłej optymalizacji i dostosowywania się do nowych realiów.

Transkrypcja podcastu
Tekst został wygenerowany automatycznie. Miejscami może nie być w pełni dokładny.

00:00
Speaker 1
Moi drodzy, dzisiaj opowiemy wam o pięciu etapach rozwoju firmy i na jakie problemy wzrostowe możemy natrafić na każdym z nich. Serdecznie zapraszamy.

00:10
Speaker 2
Słuchajcie podcastu CEO Hub Jończyk i Bielecki.

00:12
Speaker 1
Podcastu od przedsiębiorców dla przedsiębiorców. Dzień dobry Państwu. Cześć Przemku.

00:21
Speaker 2
Cześć Czarek.

00:22
Speaker 1
Przemku, jak wiesz, firmy rozwijając się przechodzą przez pewne stałe etapy, które możemy sobie z grubsza wydzielić. Tych etapów jest pięć i pracując z firmami widzimy i też ma to odbicie w literaturze, że pewne problemy się powtarzają. Są to tak zwane problemy wzrostowe na każdym etapie rozwoju firmy i wiem, że chciałby dzisiaj o nich porozmawiać. Bardzo fajny temat. Też mam swoje obserwacje na ten temat, także spróbujmy. Wszystkie te etapy przechodzą firmy.

00:50
Speaker 2
Tak, dzisiaj chciałbym poruszyć temat rozwoju firmy, a zwłaszcza etapów, na których dana firma jest. Bardzo często jak rozmawiam z przedsiębiorcami, rozmawiamy o tym, zawsze jest to takie fundamentalne, jak rozwinąć tę firmę, żeby operacyjnie z tej firmy wyjść, no często też o tym opowiadam, tak, żeby firmom zarządzać na zasadzie Helicopter View, jak to wszystko zrobić. Okazuje się, że jak patrzę na historię swojej firmy, jak sam do tego dochodziłem, to oczywiście wszystko działo się etapami. Dzisiaj przygotowałem trochę informacji na temat etapów rozwoju firmy, bo tego typu etapy sklasyfikował. Już profesor z Harvardu, Larry Greiner, zapisałem sobie, oczywiście ja mam świetną pamięć, ale krótką, wybaczycie. I pan Larry sklasyfikował pięć etapów rozwoju firmy.

01:49
Speaker 2
Oczywiście każdy etap ma jakieś swoje takie cechy, ale oczywiście ma pewne takie swoje kryzysy, bądź czasem mówimy o, że to są pewnego rodzaju doliny śmierci, bo o tym też porozmawiamy, to jest bardzo ciekawe. OK, no więc zaczynamy od początku. Pierwsze to jest taki etap, gdzie… Zacznijmy od tego, że te etapy są podzielone względem wielkości zatrudnienia i jest oczywiście jakiś parametr, natomiast też, żeby nie trzymać się tego, że tak powiem, kurczowo, bo powiedzmy ten pierwszy etap to jest, mówimy o mikroprzedsiębiorcach 1.3, oczywiście, jeśli chodzi o Taki podział gospodarczy, to też wiemy, że występują mikroprzedsiębiorstwa, małe, średnie i duże. Tutaj będzie pięć, jest trochę to inaczej podzielone. Natomiast da to pewien obraz, na jakim jesteśmy my, jako przedsiębiorcy, etapie rozwoju i ta wielkość zatrudnienia ma poniekąd znaczenie.

02:45
Speaker 1
Pamiętajmy, że to jest przybliżenie, bo to też będzie inaczej wyglądało dla firmy produkcyjnej i inaczej dla firmy usługowej, bo jednak usługowa ma zupełnie inną marżowość przeważnie niż produktowa, prawda? A zacząłem się uśmiechać, bo będziemy zaczynali oczywiście od najmniejszych firm i od razu sobie przypomniałem nasze, nie wiem jak wyglądały twoje w sumie, ale moje początki, gdzie wydawało mi się, że wiem wszystko i będzie super. Potem to tak nie wygląda zupełnie.

03:08
Speaker 2
No to u mnie ten początek taki, gdzie wydawało mi się, że wiem wszystko, to trwał wręcz parę lat, aż doszedłem do takiego etapu, gdzie było bankructwo, to i to po kilku latach, ale do tego jeszcze zapewne… No dobra, pierwszy etap, po prostu sobie otwieramy firmę, zaczynamy prowadzić wolność gospodarczą. Tutaj mówimy o mikroprzedsiębiorstwie, od 1 do 3 pracowników. Na tym etapie generalnie jesteśmy na początku sami. Tu raczej mówimy o takim trochę samozatrudnieniu na początek. Robimy wszystko. Jako przedsiębiorca, no absolutnie wszystko. Nie ma rzeszy pracowników. I tutaj jest właśnie to pierwsze zdarzenie z zatrudnieniem pierwszej osoby.

03:50
Speaker 2
No bo szybko sobie zdajesz sprawę, że jeśli, nie wiem, działasz w B2B albo w ogóle w usługach, no to doskonale wiemy, że usługi są słabo skalowalne i twoim zasobem są ludzie, no więc bardzo szybko dochodzisz do wniosku, że jeśli ty jednak planujesz być przedsiębiorcą i tą firmę jakoś rozwinąć i jednak masz jakieś ambicje, żeby rzeczywiście na niej fajnie zarobić, no to bardzo szybko twoja doba się skończy i ma świadomość, że jednak musi zatrudnić ludzi. I pierwszym takim właśnie, jak gdyby, też również kryzysem, który Pan Profesor Greiner opisuje, to jest kryzys przywództwa. W sensie takim, że na początku to jest ten problem z założycielem tej firmy, w sensie mamy problem z zatrudnieniem ludzi. Często się z tym spotykam. Nawet znają mi tacy, którzy są freelancerami. Oni sobie liczą na zasadzie, że zarabiam jakąś kwotę. Zarabiam dzisiaj 20 tysięcy złotych. I teraz ja muszę zatrudnić człowieka.

04:53
Speaker 2
Jak ja go zatrudnię, to nagle, nie wiem, z tych dwudziestu tysięcy, to ja będę musiał połowę pewnie przeznaczyć na jego pensję, na jakieś inne koszty, albo może nawet więcej. I tu jest jak gdyby taka, wiesz, obawa, bariera, tak? To jest właśnie ten taki problem, jak tu zatrudnić tego pierwszego człowieka. Powiedz mi w ogóle pytanie człowieku do ciebie, czy ty pamiętasz to, jak tę pierwszą osobę zatrudniłeś? Co o tym myślałeś wtedy?

05:13
Speaker 1
Ja pamiętam w ogóle nasze początki, no bo to nie było tak dawno, to było 9 lat temu. I pamiętam, że największy problem miałem z tym, że wychodząc z tego, że jestem programistą, po prostu mogę założyć słuchawki, robić swoje, nagle muszę, jak to się za angielsko mówi, nosić dużo kapeluszy, czyli nagle muszę zajmować się ludźmi, nagle muszę sprzedać, nagle muszę zrobić w ogóle tą produkcję na końcu. Zamiast spokojnie sobie pracować, ktoś cały czas się mnie pyta, co ma dalej zrobić, bo to jest mój pracownik. Klient do mnie dzwoni, gdzie też nie miałem z tym wcześniej do czynienia i pyta, co z projektem i tak dalej. Tym klientem dalej trzeba zarządzić. I to jest mega wyzwanie, z którego na początku nie zdajemy sobie sprawy.

05:55
Speaker 1
Ja obserwuję, że albo ktoś ma jakiś know-how produkcyjny, albo ma ten know-how taki sprzedażowy, No i osoby ze sprzedaży zderzają się z produkcją, osoby z produkcji zderzają się ze sprzedażą, a te dwa światy muszą działać jednocześnie. No pewnie jeśli ktoś ma wspólnika, to może akurat pod tym względem ma troszkę łatwiej. Ale pamiętam, że na początku najtrudniejsze było to, że trzeba było po prostu robić pracę paru osób, a znasz się tylko na jednym dziale tak naprawdę.

06:21
Speaker 2
No i tak jak sam powiedziałeś na początku, wydaje ci się, że ty wszystko robisz najlepiej. Dlatego dość jest trudno zatrudnić tę osobę, bo myślisz sobie, że jak zatrudnisz tego pierwszego pracownika, czy już później drugiego, no ale ty to robisz najlepiej. Więc jak tu mam tą osobę zatrudnić? Oczywiście, tak jak mówię, to jest na pierwszym etapie, ale już dochodzimy do takiego momentu, że stwierdzamy, że no nie wyrabiam, tak, muszę mieć osobę, muszę mieć już do pomocy. No więc okej, zatrudniam jedną, dwie, powiedzmy trzy osoby i firma zaczyna się w pewien sposób rozrastać. I na tym etapie firma nie ma jeszcze żadnych procesów, no bo jak pracujemy sobie, nie wiem, dwie, trzy osoby, no.

06:58
Speaker 1
To Jeszcze łatwo to ogarnąć.

07:00
Speaker 2
Tak, bardzo łatwo to ogarnąć, ze sobą rozmawiamy, po prostu ten właściciel pokazuje wręcz palcem, zrób to, chodźmy tutaj, coś wspólnie po prostu robimy. I to jest pierwszy etap. Co jest bardzo ważne, nigdzie nie ma powiedziane, ile czasu firma będzie na danym etapie. To wszystko będzie zależało tylko od właściciela. I osobiście znam firmy wręcz na, właścicieli, którzy są na praktycznie każdym etapie tutaj, jak w tych, z każdych wymienionych etapów, fazach. I niektórzy będą, wiesz, całe życie na pierwszym etapie, no bo jakby gdzieś tam nie podjęli decyzji, że jednak chcą gdzieś tam iść dalej. No dobrze, ale idźmy dalej.

07:37
Speaker 2
Stwierdzamy jednak, że no to jest trochę jednak za mało, może chcemy jednak więcej zarabiać, może jednak gdzieś tam ta wizja w głowie się pojawia, a jednak fajnie byłoby, jakbyśmy mieli pomoc, jakby ktoś za nas wykonywał pewne prace, tak jak powiedziałeś, nie wiem, może sprzedaż, może marketing, a może ktoś się zajmie księgowością i tak dalej, tak? Przechodzimy do etapu numer dwa, to są dalej małe firmy, to znaczy wcześniej były mikroprzedsiębiorstwa, mówimy o małych firmach. Klasyfikacja od czterech do dziesięciu pracowników i to jest etap, gdzie powoli zaczyna się budować formalizacja procesów, taka bardzo robocza, no bo jeśli powiedzmy masz już osiem osób, dziesięć osób, no to musisz zacząć delegować pracę, musisz, no, nauczyć się, w jaki sposób zarządzać ich pracą. Bo jeśli ty się skupisz tylko na swojej pracy, to 100% wykonywał, to ci ludzie będą stali. Tak umownie.

08:36
Speaker 2
Więc tu zaczyna się pierwsza taka formalizacja procesów. Tak mówimy, słuchaj, widziałeś jak ja to robię, to teraz ty to rób tak samo. Tutaj zaczyna się, już o tym wspomina właśnie autor tutaj tego badania, że zaczyna się tak zwany kryzys autonomii. No bo to już jest ten moment, gdzie ja już muszę przekazać pewne rzeczy ludziom, już nie mam takiej pełnej decyzyjności, no bo nie wiem, jest już jakiś może handlowiec, jest już osoba do obsługi klienta i tak dalej. I to już jest ten moment taki, gdzie często przedsiębiorcy właśnie nie potrafią się w tym odnaleźć, no bo jednak ten pracownik mówi inaczej i to już w którymś odcinku opowiadaliśmy właśnie o procesach, o procedurach. Przynajmniej dla mnie ja pamiętam taki moment, gdzie w dziale sprzedaży przyszedł czas zatrudnienia handlowca i pomyślałem sobie No ale jak to zrobić? Przecież on nie będzie mówił tak jak ja.

09:38
Speaker 2
Jak on będzie rozmawiał z tymi klientami, to nie tak jak ja. Jak to zrobić? No i wpadłem na pomysł, oczywiście nic odkrywczego, gdzie stworzyłem, rozpisałem cały proces, jak ma wysyłać maila. Skrypt. Tak, cały skrypt. Ja to sobie nazwałem Sales Book. Stworzyłem taką książkę, Sales Book, gdzie zacząłem wypisywać wszystko to, co ja rozmawiam z tymi ludźmi, to w jaki sposób piszę maile, zacząłem spisywać w taką książkę. Zatrudniałem się z tego pierwszego handlowca, mówię słuchaj, tu jest Facebook, tutaj jak masz wysłać maila to w taki sposób, tu masz przykładowy template, treść, prowadzimy proces rozmowy w taki sposób i zacząłem to rozwijać.

10:13
Speaker 2
I co było ciekawe, pamiętam jak dzisiaj, jak zobaczyłem pierwszy raz maila, którego wysłał handlowiec do klienta i myślę sobie, wow, ale on genialnie napisał tego maila, a oczywiście to była Treść wcześniej przygotowana właśnie w tym Facebooku, ale to były takie właśnie pierwsze doświadczenia z procesami, z procedurami, które uświadomiły mi, że okej, jeśli chcesz, żeby, i to jest bardzo ważne, bo to będzie na kolejnej etapie, żeby firma komunikowała swoim językiem, żeby firma wyznawała trochę Twoje wartości, żeby miała, wiesz, takie swoje DNA, takie coś takiego unikalnego, ale to wychodzi od Ciebie jako od przedsiębiorcy, to po prostu trzeba to ludziom pokazać, trzeba ludziom to rozpisać, nie? Jakie były Twoje przygody z pierwszymi procedurami?

11:02
Speaker 1
Właśnie chciałem dodać, że To jest często bólem wzrostowym, że firma powinna robić te procesy, a bardzo często niestety ich nie robi i wtedy mamy właśnie to takie działanie w takim typowo piekiełku małej firmy, gdzie nic nie jest spisane, nie wiemy, nie możemy zdelegować, nie wiemy jak pracować, każdy robi trochę po swojemu, prawda. Na podstawie tego, co mówiłeś, przypomniało mi się, że obaj lubimy strasznie doglądać wszystkiego, co się dzieje w firmie. Nie da się już w pewnym momencie, prawda? Jest tego tyle, że nie zajrzysz w każdego maila, nie zajrzysz w każdą ofertę, nie zajrzysz we wszystko, co wychodzi do klienta i w pewnym momencie trzeba… Nauczyć się chyba ufać ludziom. Jeśli budowałeś firmę od początku, a my budowaliśmy, to jest trochę problem, trzeba trochę zmienić swój mindset w głowie, prawda? To nie jest tak naprawdę proste.

11:48
Speaker 2
Nawet nie trochę, ale bardzo.

11:49
Speaker 1
Bardzo, bardzo. A to nie jest łatwe naprawdę. Ja bym, to co ja często widzę na tym etapie, jest Często się zdarza, że firmy zakłada jak ktoś, kto był wybitnym w swoim fachu i bardzo dużo pracy, dużo zleceń mają z rekomendacji, a tutaj już to już jest ten moment, kiedy trzeba budować prawdziwą sprzedaż, prawdziwy marketing i bardzo często firmy ten moment przesypiają i mówią, że my pracujemy tylko na klientach z rekomendacji, prawda? I to jest okej, jeśli mamy te parę osób, jeśli chcemy mieć pięćdziesiąt czy sto, to się już nie da, prawda? No ile razy widzieliśmy taki przypadek? Zresztą to jest nasza historia sprzed sześciu, siedmiu lat, prawda? Ja ci mówiłem, że nie my tylko z rekomendacji pracujemy.

12:31
Speaker 2
No, bardzo dużo firm. Oczywiście na pewnym etapie rozwoju jest to naturalne, bo zaczynasz od tych rekomendacji. W pewnym momencie jest, no dochodzisz do sufitu, tak? Stwierdzasz, że jeśli chcesz się dalej rozwijać, no to bez… Wypracowanego systemu, strategii, sprzedaży, nie jesteś w stanie dalej się rozwijać, no bo wiadomo, rekomendacje to jest nieprzewidywalne, to jest kluczem ogólnie do rozwoju firmy. Jednym z kluczy do rozwoju firmy jest stworzenie i wdrożenie przewidywalnej sprzedaży. Takiej, gdzie co miesiąc wiesz, że tyle i tyle wydajesz na reklamę, tyle i tyle wydajesz na dział handlowy, na handlowców, że miesiąc, miesiąc, tyle i tyle masz nowych klientów i to jest przewidywalne, czyli to nie ma żadnego jakiegoś, jakiejś przypadkowości, że akurat znajomy polecił cię i zdobyłeś klienta.

13:23
Speaker 2
Oczywiście, i to jest ten etap, o którym mówiłem w bankructwie, to był właśnie w moim Na moim przykładzie to było dokładnie to, że weszliśmy w jedną branżę, pamiętam, branżę telewizyjną, wtedy już poza, no TVP, wszystkie stacje telewizyjne zaczęliśmy obsługiwać. Bardzo dużo pracowaliśmy z Discovery Channel, zresztą ich przez 12 lat już w ogóle obsługiwaliśmy później. Natomiast to spowodowało, że był taki komfort ogromny, tak? Jeden duży klient, w zasadzie tam, no to jeden, ten kluczowy był jeden duży klient i dookoła mniejsi klienci i reszta jakieś rekomendacje. No i cóż, no i człowiek w takim przeświadczeniu, przekonaniu, że zawsze tak będzie, tak? No bo jak? No przecież to jest genialne, oni są zadowoleni, to jest genialne.

14:05
Speaker 2
W ogóle jak sobie dzisiaj o tym myślę, to ja się zastanawiam, jak człowiek może tak delikatnie mówiąc, tak nierozsądnie myśleć, ale jako przedsiębiorca też mnóstwo decyzji podjąłem błędnych, takich nie do końca dla mnie logicznych po jakimś czasie, jak sobie doznałem z tego sprawę.

14:21
Speaker 1
Naiwni jesteśmy na początku bardzo.

14:23
Speaker 2
Tak, to jednak człowiek gdzieś tam, nie wiem, ciągle, może to wynika, wiesz, że ten optymizm, tak, gdzieś tam jednak jako przedsiębiorca musisz być optymistyczny, musisz zakładać, że okej, nie tym razem, to następnym i tak dalej, więc nie wiem, może zbyt to było optymistyczne, natomiast to prawie mi wywaliło firmę, prawie, bo podniosłem się, tak, dzisiaj już zupełnie innym jestem, natomiast wtedy zdałem sobie sprawę, że jednym z elementów jest przewidywalna sprzedaż, że to musi być zbudowane w taki sposób, że powinno dziać w ogóle bez mojego udziału. To było chyba, wydawało mi się najtrudniejsze, no bo bardzo często jako przedsiębiorcy zaczynamy od sprzedaży i bardzo długo sprzedajemy później, tak? I później na pewnym etapie, tak? Rozwinąć sprzedaż, żeby samemu wyjść z tej sprzedaży jest na pewno poniekąd wyzwaniem, ale myślę też, że takim ciekawym, makowym kąskiem wielu chyba przedsiębiorców.

15:16
Speaker 2
Wiem Czarku, że ty jeszcze jesteś na etapie, gdzie w sprzedaży jesteś. Ja już nie. Jest dział, gdzie po prostu nie sprzedaję. Ale to pokazuje też etapy, na których są nasze firmy. Wracając do tego etapu, mniejsza firma, czyli tak jak powiedziałem, do tych powiedzmy dziesięciu osób. Tu jest jeszcze jedna taka ciekawa rzecz, o której dowiedziałem się wiele lat później, po tym jak budowałem firmę, a mianowicie Jedna osoba realnie jest w stanie dobrze zarządzać, poświęcać czas maksymalnie 7 osobom. Tak. Czyli jeśli, powiedzmy, masz 10 osób w firmie, a sam nimi zarządzasz, to już nie do końca poświęcasz dużo czasu. Już nie masz tyle czasu, żeby zająć się wszystkimi. Dowiedziałem się o tym później, no bo może ktoś zadaje pytanie, no dobra, ale jak jest 30 osób, tak, czy co, jak jest…

16:06
Speaker 2
No to wtedy zaczynasz budować teamy, zespoły, tak, gdzie, nie wiem, dana osoba jest już, powiedzmy, nie wiem, team liderem, Tu jest znowu taki klasyczny błąd, który często przedsiębiorcy popełniają i ja też popełniam ten błąd, no bo jak zacząłem tych ludzi zatrudniać i to zaczęło się rozwijać, no to a na jakim stanowisku ta osoba będzie? A zróbmy go dyrektora, a to też będzie. I wiesz, nie była przewidziana, nie była do końca przemyślana struktura organizacyjna. I to jest częsty błąd, no bo tak idziemy na skróty, a okej, to jesteś tu. Wiesz, miałem takie stanowisko i co ciekawe, też nie miałem świadomości, ludzie bardzo przywiązują się do stanowisk. To jest coś kluczowego.

16:47
Speaker 1
Ale to chyba jeszcze nie na tym etapie rozwoju firmy, prawda?

16:50
Speaker 2
Tak, to znaczy, wiesz co, przechodzimy do tego etapu teraz trzeciego, gdzie są średnie firmy, czyli mówimy 10 do 50 pracowników, ale ten błąd popełniłem już wcześniej, bo teraz o co chodzi? Chodzi o to, że Ty musisz mieć taki trochę jakby zapas, będąc na etapie wcześniej, przygotowywać się na to, co będzie za chwilę. Czyli zobacz, jak ty za chwilkę tych ludzi będziesz zatrudniał, będziesz miał, nie wiem, 15, 20, 30 osób, to ty już wcześniej powinieneś myśleć o tym, że pomimo, że to… No ale po co mam strukturę, jak jest pięć osób, tak? Co będę pisał, że jest, nie wiem, jeden prezes i czterech dyrektorów, czy coś takiego? No nie, właśnie chodzi tutaj o to, żeby pomyśleć już, jak ta struktura docelowo powinna wyglądać. Ona powinna być szczebelkowa, to znaczy nie powinna być, że jest, nie wiem, pracownik, strzelam produkcji i od razu dyrektor.

17:38
Speaker 2
To nagle się okazuje, jak ta firma się rozwija i już u mnie tak było, że jednak pośrodku jeszcze powinny być te stanowiska, bo to bardzo szybko się wyczerpie. W sensie, za chwilę będzie, wiesz, firma będzie się składała prawie, nie wiem, w 30% z dyrektorów. Zresztą spotykamy czasem takie przedsiębiorstwa. Więc tu o to chodzi, że ty ten etap wcześniej już powinieneś o tym myśleć. Czyli przechodzimy do etapu płynnie trzeciego. Średnie firmy, 10-50 pracowników.

18:03
Speaker 1
Więc jakie tutaj będą problemy wzrostowe? Z mojego punktu widzenia to jest taki etap, gdzie już on się troszkę zaczynał na drugim etapie, że już naprawdę potrzebujemy dobrej technologii, która nam pomoże i ta część jest bardzo nietrywialna. Przy tej skali na trzecim poziomie już myślę, że możemy sobie pozwolić na firmę, która nam pomoże. Pomagamy cały czas takim firmom, więc widzimy, że one już mają na to budżet.

18:28
Speaker 1
Natomiast na tym etapie powiedzmy 4-10 tam jest trochę problem, bo technologia już może nam pomóc, prawdopodobnie powinniśmy mieć coś do zadań, prawdopodobnie powinniśmy mieć jakiegoś CRM-a, natomiast nie stać nas jeszcze na firmę, która nam doradzi, więc na tym drugim poziomie bardzo przydaje się osoba, która ma trochę smykałkę do technologii, bo te podstawowe programy jeszcze nie są takie skomplikowane, więc nam może pomóc, natomiast na trzecim etapie To już jest ten etap, gdzie mamy dużo ludzi, więc automatyzacje dają nam bardzo duży zysk, dane dają nam duży zysk, bo widzimy po prostu, gdzie jesteśmy jako firma. O procesach już wspomnieliśmy i tutaj już możemy się wspomóc zewnętrzną firmą, żeby nam z tym pomogła.

19:11
Speaker 1
Z tego względu, że to właśnie technologia na tym etapie daje nam przewagę, no bo jeśli mamy tych osób 30, 40, poautomatyzujemy, to tak jakbyśmy mieli 2, 3, 4 osoby więcej, prawda, więc bardzo szybko możemy tutaj odskoczyć konkurencji, jeśli ona tej samej drogi nie wykona. Z twojego punktu widzenia, jakie są jeszcze problemy wzrostowe na tym trzecim etapie?

19:32
Speaker 2
No te, które już poruszyłeś, to na pewno technologia, czyli zarządzanie ludźmi. W zasadzie dwa takie będą kluczowe wyzwania. Trudno mówić o problemach, ale wyzwań. Pierwsze, mamy już powiedzmy tych pracowników nawet, nie wiem, trzydzieści, tak? Bo to jest mówimy dziesięć, pięćdziesiąt. Mamy 30 osób i po pierwsze muszą już odpowiednie struktury być zbudowane, bo teraz zauważ jedną rzecz. Jedna osoba optymalnie do 7 osób powinna zarządzać. Więc jak mamy już 30 osób to już tworzymy sobie teamy i to też powinny być tak utworzone. Nie upychamy je po 7 osób, tylko staramy się robić pewien zapas, żeby w takim teamie było maksymalnie na teraz 5 osób, żeby tam ciągle był zapas. Ale ok, skoro już masz zbudowane teamy, to teraz jak to wszystko nadzorować, jak to wszystko delegować, bo teraz zaczyna się takie schodkowe podejście, że ty spotykasz się już na przykład z tymi menadżerami.

20:28
Speaker 2
Z nimi ustalasz pewne działania w firmie, a oni już dalej schodzą z tym niżej do osób, którymi się opiekują. Realnie już jest ciężko. Na tym etapie nie zarządzasz na pewno już wszystkimi. To ja mogę ze swojej perspektywy powiedzieć. Jest trochę ponad 50 osób. To już jest nierealne i to nie miałoby w ogóle celu, bo to byłoby bez sensu, gdybym ja wchodził gdzieś tam w jakieś działy, Wracamy do tego, co mówiłeś. Duży poziom zaufania do ludzi.

21:00
Speaker 2
Dewiz życiowych, jeśli tak to mogę nazwać, bądź takich maleńkich kluczy do sukcesu, ja od początku naprawdę bardzo stawiałem i stawiam do dzisiaj na bardzo duże zaufanie do ludzi naprawdę to jest warto pokazać tak ludziom, że jak gdyby otaczasz ich zaufaniem oczywiście są pewne systemy kontroli nadzoru tak w cudzysłowie tak, ale nie ma tutaj musi być podejście, musi być empatia, musi być zrozumienie, musi być naprawdę zaufanie do drugiego człowieka. To nie uda się, jeśli po prostu nie będziesz ufał i powiem szczerze, dla mnie to było coś fantastycznego. W sensie jak widziałem, że dawałem przestrzeń pewnym osobom, to one się super rozwijały.

21:47
Speaker 2
Po prostu mamy wiele osób w firmie, które po prostu fenomenalnie się rozwinęły i pamiętam na etapie rekrutacji, bo jeszcze wtedy rekrutowałem, teraz już na tym etapie rekrutują już menadżerowie działów, Nawet nie miałem świadomości, że osoba, którą wtedy rekrutuję, że ona po prostu się tak zintegruje z firmą, będzie tak fantastycznie działać. Więc 10-50 pracowników, technologia, czyli systemy jakieś do zarządzania zadaniami, pracownikami. I co jest ważne, zaraz znowu wracamy się do tego etapu wcześniej, mam tych 10 pracowników, czy 8 pracowników, już warto tutaj myśleć, żeby coś wdrożyć, coś takiego, co będzie skalowalnego, coś, co pozwoli się wraz z rozwojem mojej firmy skalować dalej. I tu jest taka ciekawa rzecz, może powiem w ogóle, bo raczej nie wymieniamy nazw programów, a tu nie jest żadna reklama, ale chcę podać taki jeden ciekawy przykład, bo… Tak, to znaczy mieliśmy, korzystaliśmy przez kilka lat z Asany.

22:46
Speaker 2
Asana to jest takie narzędzie do zarządzania projektami, zadaniami, gdzie pracownicy byli przypisani, mieli jakieś swoje projekty i tak dalej. I po iluś latach przeszliśmy z Asany, i tak mówię, to nie jest żadna reklama na takie narzędzie, które chyba w Polsce nie jest w ogóle za bardzo popularne, nazywa się Teamwork. To jest w ogóle wynika stąd, że wspólnik Christian, który mieszkał 8 lat w Irlandii, korzystał z tego narzędzia tam, widział jak to po prostu w praktyce działa. I jakie były różnice w zarządzaniu? Bo teraz już nawet nie chodzi o programy, tylko chcę pokazać z perspektywy firmy, co to dało. A sana jest narzędziem, które jest bardzo fajnie rozbudowane, daje bardzo duże możliwości, w sensie możesz sobie tworzyć jakieś template, niemalże wszystko można w niej skonfigurować. I to jest jej ogromną zaletą, ale również wadą w momencie rozwijania firmy.

23:38
Speaker 2
Ponieważ już w pewnym etapie nie mieliśmy kontroli nad tym, że np. Dany dział W danym dziale stworzyliśmy pewne procedury i teraz dany dział miał stworzyć jakieś zadania i tak dalej. I miałby być na to jakiś konkretny szablon, a ten system pozwalał im na różne inne rzeczy i zaczęło się to rozjeżdżać. To była jedna rzecz. Druga rzecz to była taka, że ten system pozwalał na to, że jak ktoś sobie zrobił na przykład swój projekt i zapomniał dodać menadżera do projektu, to nawet menadżer ani właściciel tego systemu nie widział, że ten ktoś stworzy ten projekt. I to był ogromny problem, bo przy dużej liczbie projektów, już ludzi, nagle ktoś zapomniał na przykład dać widoczność, a ktoś poszedł na urlop albo na zwolnienie. No i to był problem. Trzeci jak gdyby problem, kwestia jak gdyby trackingu czasu. Trackujemy czas.

24:26
Speaker 2
Co prawda tamten system ma niby jakieś narzędzie, ale słabe. W Teamworku jest to świetnie zrobione pod tym kątem, że No po prostu jest bardzo proste. Tak, wchodzi sobie, klikam, rejestruje czas. Powiem szczerze, oczywiście to był w ogóle duży przeskok w firmie, ogromne wyzwanie. Nagle musieliśmy, słuchaj, przenieść system, wiesz, boże, setki projektów, czy tam tysiące projektów, tego wszystkiego, migracja, trwało to chyba z pół roku. Najpierw testowania, coś tam. No naprawdę to było ogromne wyzwanie dla nas, żeby na to przejść. Natomiast dane, jakie mi zaczął dostarczać Teamwork vs Asana, z której wtedy tam korzystałem, tak jak ja sobie to postawiałem, to jest taki, bym powiedział, znowuż taki kolejny Game Changer w filmie, który pozwolił mi zobaczyć przede wszystkim gdzie możemy zoptymalizować, poprawić pewne produkty, pewne procesy, no fenomenalne. I to pokazuje, że ta technologia, której tutaj na etapie tym średniej firmy jest już niezwykle ważna.

25:30
Speaker 2
Bez technologii nie pójdziemy dalej. W sensie ja sobie nie wyobrażam, że jeśli teraz ja miałbym zatrudnić, nie wiem, i firma dalej będzie się rozwijać, będę miał 100 osób, że nie będę miał takich narzędzi.

25:39
Speaker 1
Przypadek, który powiedziałeś, to jest taki typowy przypadek, gdzie dobieramy narzędzie, No bo nie znamy ich załóżmy dwudziestu i dobieramy narzędzie, które na przykład może być za mało potężne nasz etap rozwoju, albo za bardzo potężne nasz etap rozwoju, a asany swoją drogą po prostu nie lubię, uważam, że jest mocno nieintuicyjna. Po prostu to nie jest dobre narzędzie, prawda? Ale też możemy po prostu…

26:03
Speaker 2
Jak ktoś za asany to ogląda, to przepraszamy, to nie było celowe, ale po prostu dzielimy się prawdziwymi naszymi doświadczeniami.

26:10
Speaker 1
Dobrze, to co mamy w takim razie na czwartym etapie?

26:13
Speaker 2
Jeszcze pozostanę przy trzecim, bo tu jest jeszcze jedna rzecz kluczowa, bardzo istotna, a mianowicie kultura organizacyjna. Jak zaczynasz z firmą, w ogóle na początku o tym nie myślisz. Kultura organizacyjna pokazuje, jak mają co zrobić i tak dalej. Nie ma żadnej kultury de facto organizacyjnej. Albo można powiedzieć, że to jest taka kultura organizacyjna kilku kolegów, tam koleżanek, czy jakaś tam grupka wręcz znajomych, bawisz się po prostu w firmę i na początku traktujemy to trochę tak, no taka zabawa. Ale jak już firma się rozwija, zatrudniasz coraz więcej osób, tak? Tworzą się działy. Każdy człowiek ma jakieś pragnienia, jakieś marzenia, jakieś cele w życiu. I teraz pytanie, czy twoja firma pomaga tym osobom realizować się, tak? Czy ich wspierasz, tak? Czy masz na to jakiś pomysł, co? No bo ta osoba jest, wiesz, na jakimś stanowisku, ale pytanie, co dalej będzie w ogóle, nie?

27:10
Speaker 2
No i właśnie, tu za chwilę pojawia się kultura organizacyjna, czyli jakby to jest coś, co jest unikalnego dla każdej firmy, które powoduje, że to jest pewien schemat komunikacji w firmie. Trudno w ogóle powiem Ci szczerze tak powiedzieć czym jest kultura organizacyjna.

27:28
Speaker 1
Ja to widzę kulturę zupełnie inaczej szczerze mówiąc.

27:30
Speaker 2
Od środka, od firmy, to w jaki sposób ze sobą ludzie współpracują, to w jaki sposób ze sobą komunikujemy, to jakie wartości. Kultura organizacyjna przede wszystkim dla mnie to jest to, że pracownicy muszą wyznawać wartości, które jako przedsiębiorca, jako właściciel firmy im pokazuje i muszą rozumieć, jaki jest cel firmy. W jakim kierunku firma idzie, co my chcemy osiągnąć, nie? I ta kultura organizacyjna, to właśnie jeśli jest kultura organizacyjna, że skupiamy się, okej, no to my razem pracujemy, rozwijamy to, tworzymy jakieś nowe produkty, usługi po to, żeby, nie wiem, być jedną z najszybciej dynamicznie rozwijających się agencji, czy stać się liderem. I to jest ta kultura, zaszczepienie w ich, jak gdyby tego, tej informacji, że o to walczymy, tak?

28:16
Speaker 2
I wszyscy idziemy w tym kierunku, versus firma, która nie ma Pracownicy nie mają żadnej przyszłości, nie ma żadnej jasnej informacji, po co my to robimy, przychodzimy na te 8 godzin. I dlaczego to jest takie ważne? Dlatego, że od tego będzie zależało, czy ci ludzie będą w firmie zostawać, czy będą się zwalniać. Bo jeśli jest dobrze zorganizowana kultura organizacyjna, która powoduje, że jednak im się to podoba, że ich to okręci, że to po prostu masz świetnych specjalistów, z których działasz razem, a jak nie, to masz dużą rotację. Także akurat, jeśli chodzi o kulturę organizacyjną, u siebie zrobiłem to bardzo intuicyjnie, bardzo to wyszło ode mnie. Nie znam chyba żadnej książki, która by wprost opisywała, jak wdrożyć dokładnie krok po kroku, stworzyć kulturę organizacyjną. To po prostu wydaje mi się, że musi to lider przedstawić, pokazać pomysł na to wszystko, to jak on to czuje.

29:08
Speaker 2
Ale mam różnych znajomych przedsiębiorców, gdzie jednak jak wchodziłem w te firmy, to widziałem, O la boga, co tam się dzieje, jak ci ludzie mogą wytrzymać takie firmy, nie? To, nie wiem, jakie twoje doświadczenia są?

29:22
Speaker 1
Jeśli chodzi o kulturę organizacyjną, myślę, że warto tutaj wspomnieć przede wszystkim o tym, że to, co obserwujemy w pewnych firmach, bo my to zawsze widzimy, to jest trochę tak, że budujesz kulturę organizacyjną dookoła tego, co twoja firma, mam wrażenie, robi. I też jaką osobę jest tak naprawdę prezes, też nie ukrywajmy. To znaczy ja uczulam moich ludzi, żeby zawsze myśleli narzędziami, zawsze podchodzili procesowo, żeby nie bali się eksperymentować, że możemy spróbować nowych narzędzi, nowych sposobów podejść. Czyli taką przekazuję tak naprawdę w kulturze organizacji taką istotę transformacji cyfrowej. No bo jeśli to mnie kręci, to faktycznie po prostu to będę przekazywał również swoim ludziom, prawda.

30:00
Speaker 1
Myślę, że niezależnie od tego, jaką kulturę organizacyjną będziemy mieli, to akurat transformacji pomaga w ogóle w budowaniu firmy, to pamiętajmy, że to co mówimy niektórym firmom, jeśli chcecie wdrożyć nowe narzędzie, które wasza konkurencja ma, wy go potrzebujecie, nawet jak jest skomplikowane, My możemy wam je wdrożyć załóżmy w tydzień, dwa, ale jeśli wasi ludzie nie mają zbudowanej na przykład kultury korzystania ciągle z nowych narzędzi, zmieniania sposobu podejścia do pracy, to oni szybko się tego po prostu nie nauczą i na przykład narzędzia, wyposażenie, to można skopiować wszystko, to po prostu idziesz i kupujesz, prawda? Czy wdrażasz, a taka kultura to jest coś, co odróżnia firmy, co jest bardzo ciężko skopiować, bardzo ciężko jest szybko przenieść, prawda? Więc tak, to jest wyróżnik, coś możemy zbudować, czego naprawdę inne firmy nie mają i nie da się tego szybko skopiować.

30:55
Speaker 2
Tak, zwłaszcza, że na rynku specjalistów praktycznie w każdej branży nie jest za dużo, więc jeśli chcemy w jakiś sposób zatrzymać tych specjalistów, żeby oni jednak rozwijali naszą firmę, żeby oni się rozwijali w naszej firmie, bo to jest jak gdyby kluczowe, trzeba zastanowić się, no właśnie, jakie stwarzamy pewne środowisko do rozwoju. Jako ciekawostkę powiem, u nas jest na przykład tak, że zdarza się, bym powiedział, że może nie często, ale nie z jakąś rzadkością, że przychodzi osoba do firmy i zaczyna działać w jakimś konkretnym dziale, zaczyna się rozwijać, nie wiem, strzelam przykładowo, osoba jest w dziale, nie wiem, kreacji, po prostu rysuje, tak? Tworzy jakieś tam ilustracje, rysuje i tak dalej. Ale z racji tego, że jako organizacja w tym momencie mamy różne działy, w sensie firmy obsługujemy jako 360 agencja. Mamy marketing, mamy strategie i tak dalej.

31:54
Speaker 2
Ci ludzie się wewnątrz rozwijają i jak gdyby widzą, że okej, fajnie to… W sumie ja bym chciała się, czy chciał więcej trochę dowiedzieć, pouczyć na przykład marketingu. W ogóle zaczyna mnie interesować marketing strategiczny. I ta osoba ma możliwość rozwijania się i mamy takie sytuacje, gdzie ludzie przechodzili wręcz po pewnym czasie całkowicie z działu do zupełnie innego, bo zobaczyli, że to jest przestrzeń, gdzie to jest fajne. To ja odnajduję coś, co chciałem, czy chciałem robić. I ja już dawno temu zrozumiałem jedną rzecz, że Jeśli zatrudniam osobę i ta osoba jest na konkretnym stanowisku, wykonuje jakieś zadania, to czy mi się to podoba, czy nie, to ta osoba ma w swojej głowie jakąś wizję swojego rozwoju i ta osoba prędzej czy później gdzieś pójdzie dalej. Będzie się rozwijać tam, gdzie ona chce.

32:44
Speaker 2
No więc ja od początku od razu pomyślałem sobie, okej, to ja już o to pytam. W ogóle gdzie ty siebie widzisz za parę lat? Gdzie ty chcesz się rozwijać? I to nie jest pytanie takie typowe z HR-u po prostu. Nie, jest naprawdę myślone pod tym kątem. Okej, słuchaj, no to wiesz, to jest taka możliwość, że możesz się rozwijać w tym kierunku. Co więcej, wiesz, pracujemy z klientami zagranicznymi międzynarodowo. Może jakieś rynki konkretne tę osobę interesują, tak? Bo mieliśmy na przykład dziewczynę, która węgierskiego języka się uczyła, nie? I obsługiwała nam jeszcze do czasu Discovery, wiesz, po węgiersku pewne rzeczy, nie? Więc to jest niezwykle ważne.

33:22
Speaker 2
I o ile wszystko wcześniej, o czym mówiliśmy, można w dosyć prosty sposób, może nie łatwo, ale prosto rozpisać jako procedury, jako kolejne etapy, to kultura organizacyjna jest chyba tym czymś, co chyba nie ma takiej recepty, jak to zrobić prawidłowo.

33:38
Speaker 1
No dobra, czyli reasumując, jeśli chodzi o średnie firmy 10-50 pracowników za główne problemy wzrostowe uznajemy. Na pewno tutaj już pojawia się takie początki bardziej zaawansowanego IT, to już nie jest, że…

33:52
Speaker 2
Wzrost kosztów operacyjnych przede wszystkim związany z tym, że brakuje ci pewnych narzędzi, procesów i tak dalej, więc tu musisz zastosować narzędzia, które pozwolą ci swobodnie zarządzać I.

34:03
Speaker 1
Mówisz, że na tym etapie już będzie widać, że kultura…

34:07
Speaker 2
Czy ona jest wyrazista, czy nie?

34:08
Speaker 1
Jak nie ma, to po prostu będzie problemem wzrostowym, tak?

34:11
Speaker 2
Tak, będzie problemem, no bo ludzie będą odchodzić, nie będą się integrować. Trzeba pamiętać, że wszyscy jesteśmy ludźmi. Na koniec dnia każdy ma jakiś inny charakter i tu już zaczynają się pojawiać różnego rodzaju, takie bym powiedział, zabawy w testy na zasadzie charakterów i tak dalej, bo wiesz, będą osoby, które ze sobą nie będą się dogadywać, jak ty ich posadzisz w jednym pokoju, to mogą się wręcz, w cudzysłowie, pozabijać, a będą świetnymi specjalistami i oni się dogadają z kimś innym, nie? I tutaj już wchodzą specjaliści od HR-u, którzy potrafią porozmawiać, są specjalistyczne testy osobowości, żeby tych ludzi tak tutaj usadzić, żeby oni ze sobą się świetnie komunikowali i to już się pojawia na tym etapie.

34:52
Speaker 1
No dobra, to lećmy do etapu czwartego, duże firmy.

34:54
Speaker 2
Duże firmy tak, to już mówimy firmy od 50 do 250 pracowników i to jest w ogóle ciekawe, bo oni tu zaklasyfikował profesor z Harvard jako duża firma według jak gdyby tej takiej metryki gospodarczej naszej, duża firma to jest powyżej 250 pracowników. Tutaj mówię jako 50-250 i muszę przyznać, że to jest taki etap, na którym moja firma już jest. Czyli powiedzmy już przeszliśmy z tej średniej firmy w tę większą firmę według tutaj tego schematu i dostrzegam też już te pewne wyzwania, które tu się pojawiają. A przede wszystkim To, że te systemy, które były do tej pory, powoli robią się za małe. No bo mamy tak, system do zarządzania zadaniami, system do… Do tych systemów jest tam już z kilkanaście. No i teraz, ale przydałoby się jakieś coś, żeby to wszystko połączyć, tak?

35:45
Speaker 1
Tak, ale często są niepołączone.

35:46
Speaker 2
Czyli tutaj jakieś takie systemy, czy to ERP, których często tam… O których często wspominam, że nie lubisz, bo jak wiemy, da się też stworzyć pewne mechanizmy, które pomimo że to są różne systemy, że one będą się ze sobą komunikowały, że to nie oznacza, że my musimy. Ja muszę przyznać, że też jeśli chodzi o te systemy RP gdzieś tam już wcześniej robiłem rozeznanie, no i właśnie to był problem, że na rynku jest tak dużo różnych systemów, które naprawdę są w niektórych takich rzeczach genialne, że jak jest ten jeden duży system RP, to z reguły tego.

36:20
Speaker 1
Nic nie robi dobrze.

36:21
Speaker 2
Tak, nic nie robi dobrze, albo jedną rzecz tylko będzie robi dobrze, więc tu jest rzeczywiście duży problem. Druga rzecz, i tu powoli też obserwuję, że czasami się zapędzamy w tym kierunku, biurokracja. Zbytnio duża robi się biurokracja, no bo są procedury, procesy między działami, między ludźmi. Ten tworzy taki dokument, bo coś tam przekazał do następnego i tak dalej. I nagle się okazuje, że jak my to zaczynamy liczyć w pewnych momentach, zaczyna być dużo biurokracji. Zaczyna być to już… Mówimy cały czas i w zasadzie na wszystkich spotkaniach menadżerskich czy menadżerowie tam z ludźmi rozmawiamy zawsze Klientocentryczność, mówimy. Klientocentryczność, skoncentrowanie na kliencie, na tym, żeby jemu pomóc, rozwiązać jego problem, a poprzez pewnego rodzaju zbyt daleko idące procedury robi się biurokracja, gdzie ktoś się skupia, wiesz, na procedurze, a nie na tym, że jednak tu na koniec lata mieliśmy tej osobie pomóc. Więc tu jest to ryzyko.

37:21
Speaker 2
Jak gdyby do tego etapu, ja to… Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć o tych, znaczy to jakby doświadczyłem, tak, tych wszystkich bólów wzrostowych i to o czym tu opowiadam. Oczywiście tu jeszcze trochę daleka droga do tych 250 pracowników u nas, natomiast no to jest to, czyli kryzys biurokratyczny, no i tak powiedziałem, zaawansowane systemy do zarządzania, bo to już robi się niewystarczająco.

37:46
Speaker 1
Tak, z naszego punktu widzenia Nie ma tak naprawdę wielkiej różnicy, po prostu dopasujemy, dopasowujemy rozwiązania do, oczywiście do wielkości firmy. Natomiast zastanawiam się, czy poza IT na tym etapie jakieś takie powtarzalne bóle wzrostowe w firmach widzieliśmy? Chyba nie, chyba poza IT nie, szczerze mówiąc. To coś takiego, co by bardzo się, bardzo się wyróżniało na tym etapie, nie. Ale jeśli mówisz o biurokrację, Możesz tak powiedzieć.

38:12
Speaker 2
No, my to widzimy na przykładzie firm, z którymi po prostu pracujemy. Często, no też pewnie się spotykasz, tak, że to jest zwłaszcza z dużymi też korporacjami, że ma przyjść do realizacji jakiegoś zadania, jakiegoś projekt, nagle się okazuje, że tu musi być jakiś podpis, a że tu musi być jakiś dokument, a że jednak to musi iść do jakiegoś działu.

38:31
Speaker 1
No to bardziej na tym ostatnim etapie, na piątym.

38:33
Speaker 2
Tak, ale to już jest takie przejście w ten etap, dosyć takie płynne. I to już zaczyna się na tym etapie dużych firm, tak? Czyli ta nadmierna biurokracja. I to nie do końca jest takie łatwe, jak się by wydawało, że, no bo myślę, okej, biurokracja, to zmniejszmy biurokrację. Ale jak zmniejszamy pewne… To jest większy chaos wtedy. To nagle, okej, ludzie nie wiedzą czasem, co mają zrobić, albo coś nie zrobili. I teraz tak bardzo dużo, Czarku, mówisz o danych, tak? Mierzmy te dane. No i teraz wiesz, jak są pewne procedury, procesy, postwarzane i tak dalej, które generują biurokrację, dostarcza nam to dużo informacji, bo widzimy, że na tym etapie projektu wykonali to w takim czasie, było to zrobione, ten proces wyglądał tak. Nagle, jak my to musimy teraz okroić, no to jednak tych danych jest mniej. Także tu trzeba szukać złotego środka.

39:20
Speaker 2
Pewnie go nie ma, ale to jest jak gdyby ten problem.

39:23
Speaker 1
No dobrze, to przejdźmy na piątym etapie.

39:25
Speaker 2
Piąty etap, no to już mówimy o bardzo dużych firmach. Tutaj mogę posiłkować się tylko informacjami, które po prostu pozyskałem, no bo to nie jest etap rozwoju mojej firmy.

39:36
Speaker 2
Więc bardzo duże firmy przede wszystkim, jak to pan profesor wskazuje, są przede wszystkim na etapie integracji przejęć, to znaczy bardzo duże firmy już, czyli mówimy występuje wiele jednostek, czyli mamy firmy, które bardzo często są międzynarodowe, jednostki w różnych krajach, po pierwsze komunikacja między nimi, no tu już wręcz nie potrafię sobie do końca wyobrazić jak to czasem może działać chaotycznie między tymi jednostkami, tak samo bardzo często duże firmy rozwijają się właśnie w taki sposób, że kupują kolejne, czyli jakieś fuzja przejęcia, wiesz, wprowadzają firmę i tak dalej, teraz wyobraź sobie, że masz poukładane jakieś procesy, procedury, jakaś kultura organizacyjna, nie, twoja firma zatrudnia 200 osób i ty nagle, że tak powiem, dokoptowujesz 50 kolejnych osób, teraz zanim oni się, wiesz, tu nauczą, zanim oni wejdą w to, no to… To na pewno jest to wymagające. Także przede wszystkim ma się zarządzanie wieloma jednostkami biznesowymi.

40:43
Speaker 2
I tutaj jest też taki problem, który poniekąd będzie właśnie też pokłosiem. No już spadku kultury organizacyjnej, wypalenie zawodowe, to znaczy ludzie, którzy już pracują na pewnych stanowiskach, już widzimy jakiś moloch, korporacja bezduszna, nie ma przyszłości i tak dalej. Ci ludzie nie widzą sensu, nie widzą jak gdyby Nie widzą przyszłości dla siebie w tej chwili. Powoli, no wiesz, wypalałem się zawodowo i niestety, no to jest problem tego typu filmów. Ale tak mówię, to jest etap, o którym jedynie na razie mogę opowiedzieć w kontekście. Zebranych informacji, oczywiście wszyscy gdzieś tam dążymy do jakiejś etapy rozwoju, to w ogóle pytanie też Szarek do Ciebie, takie w ogóle już poza tym, czy jaka jest Twoja wizja, czy w ogóle myślałeś o tym, ile byś pracowników w sumie chciał?

41:41
Speaker 1
Wiesz co, bardzo długo uważałem, że fajnie jest mieć małą firmę, bo jesteś wtedy bardziej zwinny. Zawsze uważałem, że jak to brzydko się mówi, białko jest najtrudniejsze do zarządzania, że jeśli masz 50 pracowników, to tak naprawdę masz 50 problemów do rozwiązania, prawda, bo Twój soft zawsze działa tak samo, a ludźmi trzeba zarządzać, czasami pewne rzeczy ciężko przewidzieć i tak dalej, prawda. Natomiast z czasem zauważyłem, że ktoś mi powiedział bardzo dobry argument, jest tak, że jeśli masz mały zespół, to siłą rzeczy nie możesz mieć dywersyfikacji klientów.

42:15
Speaker 1
I więc jeśli większość zespołu robi ci po prostu jednego klienta, to odejście tego klienta może ci zachwycić całą firmą, więc też poszedłem w skalowanie i też zauważyliśmy, że pewnych ciekawych rzeczy nie będziemy w stanie wdrożyć, jeśli nie będziemy mieli skali, a zawsze chciałem wdrażać te najciekawsze technologie, takie high endowe dla naszych klientów, więc też w tą stronę poszedłem. Jeszcze zastanawiałem się, jak rozmawialiśmy, czy jest problem, który powtarza się na wszystkich pięciu etapach. I tylko mi jeden przychodzi do głowy. Zawsze można sprzedawać więcej, prawda? Zawsze, zawsze jest, jeśli sprzedajesz najwięcej, masz jak najwięcej klientów, oni wszyscy do ciebie idą, bo masz super produkt. To jest, mam wrażenie, że to jest trochę jak granie na cheat codach. Po prostu jest, wydaje mi się, że jest wtedy dużo łatwiej.

42:57
Speaker 2
No jak najbardziej, tak wiadomo. Im większa firma, większe potrzeby, większe zasoby, ta sprzedaż oczywiście musi być coraz większa i to jest jednym z elementów w ogóle rozwoju, skalowanie sprzedaży. Dlatego też, jak już na początku powiedziałem, żeby firmę zeskalować już do większej, no to musimy moment wcześniej zacząć budować pewne procesy, Musimy zacząć budować w ogóle dział sprzedaży, no bo tak powiedziałem, jedna osoba, ty jako właściciel jesteś w stanie sprzedać, ale masz jakieś ograniczenia czasowe, a dwie osoby to już tyle i trzy i tak dalej, więc to jest takie, że tak powiem, never ending story. Zgadzam się, także tutaj na tym etapie, na każdym etapie sprzedaż jest po prostu kluczowa dla firmy, no bo to jest coś z czego firma żyje. No dobrze Ciarko to powiedzieliśmy o pięciu etapach rozwoju firmy. Trochę podzieliliśmy się naszymi doświadczeniami. Z mojej strony dziękuję ci za dzisiejszy odcinek.

43:55
Speaker 1
Dziękuję również. No i oczywiście życzymy nam i naszym klientom, żebyśmy wszyscy się spotkali na piątym etapie walczyli z tamtymi problemami, które tam są. Dziękuję.