Na LinkedInie i w podcastach często słyszymy wyłącznie o sukcesach. Tymczasem rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej – każdy, kto prowadzi firmę, wcześniej czy później popełnia błędy. Niektóre kosztują czas, inne pieniądze, a jeszcze inne – zdrowie. W najnowszym odcinku podcastu CEO HUB Przemysław Jończyk i Cezary Bielecki dzielą się swoimi największymi porażkami w biznesie, które okazały się także przełomowymi lekcjami.
Ten wpis to nie lista porażek dla porażek. To konkretna wartość: przestrogi i doświadczenia, które mogą uchronić Twoją firmę przed tymi samymi błędami.
1. Zaufanie księgowej bez konsultacji z doradcą podatkowym
Jedna z najdroższych lekcji: ponad 100 000 zł do zapłaty w podatkach, których można było uniknąć przy odpowiednim planowaniu. Przekonanie, że księgowa „wszystkim się zajmuje”, okazało się błędne.
Wniosek: księgowość nie równa się doradztwu podatkowemu. Warto inwestować w regularne konsultacje z doradcą, który analizuje Twoją sytuację i sugeruje najlepsze rozwiązania podatkowe.
2. Zbyt duży klient, na którego firma nie była gotowa
Współpraca z wielką korporacją może wydawać się złotym strzałem. Ale jeśli nie masz procesów, doświadczenia i zabezpieczeń – może się to skończyć katastrofą.
Wniosek: duży klient to duże ryzyko, jeśli firma nie ma przygotowanej struktury. Przed podjęciem współpracy warto ocenić, czy jesteś gotowy pod względem prawnym, operacyjnym i organizacyjnym.
3. Zatrudnianie ludzi bez wdrożenia
Zatrudniasz świetnego specjalistę, a po kilku miesiącach musisz go zwolnić, bo nie spełnił oczekiwań? A może to Ty nie przygotowałeś go odpowiednio do pracy?
Wniosek: brak procesu onboardingu to realne ryzyko utraty wartościowych pracowników. Każda nowa osoba powinna wiedzieć, co robi, jak działa firma i co od niej oczekujesz.
4. Zatrudnianie i zwalnianie w niewłaściwym momencie
Zbyt szybkie zatrudnianie i zbyt wolne zwalnianie to klasyczne błędy. Efekt? Problemy z cashflow, przeciążony zespół i brak decyzyjności.
Wniosek: zatrudniaj z wyprzedzeniem, ale z planem. Zwalniaj, kiedy trzeba – jasno, uczciwie i z odpowiedzialnością.
5. Niewiara w marketing
Przekonanie, że marketing „nie działa”, potrafi zatrzymać firmę w miejscu na lata.
Wniosek: jeśli nie umiesz zdobywać klientów z zimnego rynku, Twój biznes nie jest skalowalny. Marketing to nie koszt – to inwestycja w rozwój, świadomość marki i przewagę konkurencyjną.
6. Uzależnienie od jednego klienta
Discovery Channel – klient, który przez wiele lat odpowiadał za 80% przychodów firmy. Gdy wypowiedział umowę, wszystko się załamało.
Wniosek: dywersyfikacja portfela klientów to obowiązek. Żaden klient nie powinien odpowiadać za więcej niż 20–30% Twoich przychodów. Komfort współpracy z jednym dużym partnerem to złudna stabilność.
7. Brak precyzyjnego ustalenia zakresu projektu
Wielu przedsiębiorców zaczyna projekt bez dokładnego zdefiniowania, co jest w zakresie, a co poza. Efekt? Konflikty, niedopowiedzenia i nieopłacalna praca.
Wniosek: zawsze precyzuj zakres prac, nawet jeśli klient naciska na szybki start. Unikniesz strat finansowych i napięć w relacjach.
8. Brak modelu estymacji kosztów
Firmy często wyceniają projekty „z głowy” – co kończy się przekroczeniem kosztów i stratą.
Wniosek: estymacja musi być oparta na roboczogodzinach i konkretnych danych. Profesjonalne podejście do wycen zwiększa rentowność i buduje zaufanie u klientów.
9. Brak analityki i mierzenia czasu pracy
Czas to pieniądz – dosłownie. Zespół 50 osób, który marnuje 15 minut dziennie na nieproduktywne działania, generuje rocznie setki tysięcy złotych strat.
Wniosek: mierz czas pracy, analizuj efektywność i eliminuj niepotrzebne działania. Analityka to jedno z najważniejszych narzędzi zarządzania biznesem.
10. Spotkanioza i brak efektywnej komunikacji
Niepotrzebne spotkania, nadmiar osób, brak agendy – to wszystko zabiera czas i pieniądze.
Wniosek: spotkania tylko wtedy, gdy są niezbędne i z jasno określonym celem. W pozostałych przypadkach – nagraj wideo, napisz e-mail, przekaż zadanie przez system.
Podsumowanie
Sukces w biznesie nie przychodzi bez bólu. Każdy błąd z tej listy mógł kosztować firmę setki tysięcy złotych – ale jednocześnie każda z tych porażek była punktem zwrotnym. Dzięki nim powstały lepsze procesy, bardziej świadome decyzje i silniejsze organizacje.
Transkrypcja odcinka:
00:00
Speaker 1
Jak oglądamy wiele podcastów, przeglądamy LinkedIn’a, mamy wrażenie, że wszystkim wszystko wychodzi, są same sukcesy. Natomiast jak rozmawiamy prywatnie z różnymi przedsiębiorcami, wiemy, że to nigdy tak nie wygląda. Zawsze jest jakiś koszt, zawsze to jest kwestia jakichś porażek, na których się uczymy. Miejmy nadzieję, że poprawiamy to, w jaki sposób pracujemy, wyciągamy z nich wnioski i idziemy dalej. Więc dzisiaj chcielibyśmy się z wami podzielić porażkami, które My na swojej drodze odnieśliśmy, głównie po to właśnie, żeby pokazać, że to nie jest tak, że wszystkim się wszystko udaje. Zawsze coś po drodze jednak gdzieś się wywrócimy.
00:37
Speaker 2
Słuchajcie podcastu CEO Hub Jańczyk i Bielecki.
00:40
Speaker 1
Podcastu od przedsiębiorców dla przedsiębiorców. Sponsorami kanału są nasze marki.
00:47
Speaker 2
Jacob Holding, agencja marketingowa, która specjalizuje się w tworzeniu strategii marketingowych oraz świadczy usługę zewnętrznego dyrektora marketingu, który układa biznes i marketing w średnich, małych firmach.
00:58
Speaker 1
Digital Forms, Twój doradca technologiczny. Pomagamy firmom rozwijać się dzięki nowoczesnym technologiom i automatyzacji procesów. Przejdź z nami na wyższy poziom cyfryzacji swojego biznesu.
01:10
Speaker 2
Linki do naszych stron znajdziecie w opisie naszego podcastu.
01:13
Speaker 1
Cześć Przemku.
01:14
Speaker 2
Cześć Czarek.
01:14
Speaker 1
Przemku, jak to u Ciebie wyglądało? Co sobie zapisałeś na dzisiaj?
01:17
Speaker 2
Tak, myślę, że to będzie bardzo ciekawy odcinek, ponieważ, tak jak już wspomniałeś, dużo osób mówi o sukcesach, natomiast raczej nikt nie do końca mówi, jak to tam gdzieś wszystko wygląda za kulisami. Ja wspominam czasami, że jako przedsiębiorca, takie mam chyba wrażenie, że popełniłem chyba wszystkie błędy biznesowe jakie się da. Naprawdę było ich tak dużo różnych na tym etapie rozwoju. Czasem były naprawdę takie głupie, gdzie dzisiaj z perspektywy czasach o tym sobie myślę, że naprawdę łapa się za głowę, że wcześniej nie przewidziałem pewnych rzeczy, ja wypisałem też parę takich swoich, bym powiedział, takich kluczowych uważam porażek, błędów, które gdzieś tam biznesowo popełniłem, które myślę, że mogą być też taką ciekawą lekcją dla innych przedsiębiorców.
02:05
Speaker 2
Pierwsza taka moja porażka to, no już było to sporo lat temu, gdzie skorzystałem z księgowości, z której w sumie korzystałem przez kilka lat, I byłem przeświadczony, sądziłem, że księgowa, no to po prostu ona mi się wszystkim zajmuje. Czyli jeśli oddaję księgowość do firmy, to kwestia jakichś podatków, rozliczeń i tak dalej, że to wszystko jest jakby przez nią sprawdzane, no i przecież księgowa, no tego jest tak, żeby doradziła, odpowiedziała. No i któregoś pięknego razu na koniec rozliczenia rocznego okazało się, że mam dopłaty ponad 100 tysięcy złotych w podatku. To było parę lat temu, gdzie też mój biznes nie był jeszcze tak mocno rozwinięty, ale jak zobaczyłem jaką kwotę jeszcze muszę dopłacić, no to prawie dostałem zawał serca. A drugi zawał serca dostałem w momencie, kiedy zorientowałem się, że ten podatek w sumie mogłem uniknąć, nie musiałem go zapłacić tyle.
03:08
Speaker 2
Bo okazało się, że trzeba było mieć inną formę opodatkowania, inaczej to po prostu poukładać i bym nie musiał zapłacić tego podatku. Natomiast nie było już możliwości, nie można było cofnąć czasu, więc dla mnie to było mega bolesne doświadczenie i to był dla mnie taki punkt zwrotny w moim biznesie, gdzie Wtedy od razu poszedłem doradcy podatkowego, gdzie zainwestowałem w doradcę podatkowego. Dzisiaj to już robię regularnie. Mamy takie spotkania w ramach w ogóle księgowości, która dzisiaj już nami się opiekuje. Mam takie wsparcie, że robimy sobie tam spotkania powiedzmy co pół roku, gdzie analizujemy. Firmy księgowe przedstawia, jakie są możliwości i tak dalej, bo te przepisy się zmieniają, zresztą teraz znowu słyszymy, że coś ma się zmienić, więc teraz już regularnie to monitoruję i korzystam z doradców podatkowych, natomiast to uważam był taki naprawdę duży błąd.
04:02
Speaker 1
Ale jak to się stało? Przecież księgowa ci przysyła podatki do zapłaty, więc jak nagle na koniec roku może ci się pojawić podatek do zapłaty?
04:09
Speaker 2
Wiesz co, już nie przytoczę ci dokładnie, jakie to miało miejsce. No słuchaj, oczywiście do zapłaty tam przysyła, natomiast już nie pamiętam. Jakieś były jakieś kwestie odliczeń, jakieś różne rzeczy, które w ciągu roku, wiesz, wynikły, że na koniec okazało się, że ja chyba wszedłem w inny próg podatkowy, po prostu, niż byłem.
04:28
Speaker 1
Tak?
04:29
Speaker 2
To były czasy, gdzie jeszcze miałem JDG. Więc trafiłem do tego chyba najwyższego progu podatkowego wtedy i po prostu okazało się, że muszę zapłacić bardzo duży podatek.
04:42
Speaker 1
Okej, może ja nie miałem akurat z tym jakiejś takiej porażki, błędu, która jakoś tak mnie zabolała. Natomiast ja też myślałem na początku, że księgowość jest od tego, żeby ci doradzić. Myślę, że wielu przedsiębiorców wpada w tą pułapkę, gdzie zakładamy, że księgowość jest od tego, żeby nam się doradzić. A tak naprawdę księgowość, jeśli słuchajmy z przedsiębiorców, którzy tego nie wiedzą, to powiedzmy to jasno. Księgowość jest od tego, że my dajemy papiery i to ma być policzone. Tam nie ma doradztwa.
05:08
Speaker 2
Od księgowania. Księgowa jest od księgowania.
05:10
Speaker 1
Ale pamiętam, że to było taki dla mnie szok. Mówię, jak to? To księgowość nie doradza w jakiś sposób to zoptymalizować, a tu nie, okazuje się, że to jest totalnie inna dziedzina, to musi być już taki doradca podatkowy. Także na szczęście u mnie to nie wybuchło, ale też nie wiedziałem, też byłem nadnarażony myślę.
05:27
Speaker 2
To jest w ogóle też coś, co spowodowało, że ja zacząłem patrzeć inaczej na specjalistów, różnego rodzaju ekspertów, doradców. Doradcę masz podatkowego, możesz mieć doradcę prawnego, ale możesz mieć doradcę chociażby biznesowego, taki od marketingu. Inaczej w ogóle patrząc z tej perspektywy, że słuchaj, wydanie powiedzmy na skorzystanie z doradcy podatkowego, gdzie powiedzmy ta konsultacja kosztowała 3 czy 5 tysięcy złotych. No gdybym to, słuchaj, gdybym ja nawet zapłacił 50 tysięcy za tą doradę, to ja bym był 50 tysięcy i tak cały czas do przodu, bo straciłem ponad 100. Więc no, bardzo to bolało, natomiast dopiero po tym całym zajściu zdałem sobie sprawę, jaki to był duży błąd.
06:11
Speaker 1
Tak, tak, ale to myślę, że to wiele osób na początku drogi jest na to narażone. To jest jakoś wszyscy odruchowo myślimy, że księgowość jest odpowiedzialna za to, żeby jednak nam doradzić.
06:20
Speaker 2
Wiesz, to jest trochę tak, że właśnie mamy firmę księgową, Myślimy sobie ok, zajmujemy się tym do momentu kiedy, że tak powiem, nie wybuchnie nam to w twarz. Okaże się, że tam coś się wydarzy. Ta księgowa mówi, ona wszystko księgowa, przecież pan tak mi przesyłał, a skąd ja mam wiedzieć, czy ma pan taki produkt podatkowy, czy taką formę podatkową, czy taką, czy firma jest w taki sposób. Ona tego nie jest.
06:42
Speaker 1
Tak. Najgorsze jeszcze może być tak, że w sumie może ci nie wybuchnąć, tylko możesz latami płacić za dużo niż w sumie mógłbyś płacić. Także warto czasami porozmawiać z doradcą podatkowym. Dobrze. Moja pierwsza historia jest taka, że nazwałbym to może złym doborem klienta albo wzięciem klienta, na którego nie jesteśmy gotowi. Mieliśmy taki przypadek, że udało nam się współpracować z bardzo dużą korporacją i się okazało, że, tam było w ogóle złożenie paru ciekawych historii, że my na to właściwie nie byliśmy gotowi. I tam było tak, od przepychanek z prokurentem, po analizę takiej gigantycznej umowy ramowej, którą trzeba z nimi podpisać, po to, że nie mieliśmy procesów raportowania. Ja zakładając firmę jako deweloper myślałem, że jeśli my robimy super dobry kod, to jest najważniejsze, reszta jest tak naprawdę drugorzędna. Miałem taki trochę kompleks, że deweloperzy robią najtrudniejszą pracę, nic bardziej mylnego.
07:50
Speaker 1
Boże, ile tam, że to mi nie wybuchło w twarz, wiesz, ja na JDG podpisałem wtedy umowę, gdzie miałem dwa miliony euro kary. Jakby coś poszło nie tak, tam na szczęście to jakoś ten projekt w miarę poszedł, ale cały czas się borykałem, a tu trzeba coś zaraportować, tu trzeba jakieś timesheety wysłać, my w ogóle nie mieliśmy takich procesów wtedy, teraz mamy to wszystko potworzone, moglibyśmy to sprawić, wiemy jak rozmawiać z prokurentem, wiemy jak odpowiadać na RFP, wiemy jak odpowiadać na RFA i tak dalej, ale wtedy w ogóle tego nie mieliśmy. W ostatnim odcinku wspominaliśmy, że czasami warto, czasami, zawsze warto sobie określić z jakimi klientami pracujesz i jeśli chciałby, w domyśle jakoś tak jest, mam wrażenie, że wszyscy jak zaczynają to chcieliby pracować dla korporacji, bo korporacje mają duże środki, ale korporacje mają też swoje bardzo skomplikowane procedury.
08:41
Speaker 1
Jak cokolwiek pójdzie nie tak, to korporacja po prostu może cię, jest w stanie cię zgnieść, bo oni mają armię prawników, która po prostu zrobi z tobą co chcesz, prawda? Więc musisz być na to zdecydowanie gotowy. Myślę z perspektywy czasu, że to był błąd z mojej strony, że z drugiej strony pojawia się możliwość, pojawia się korporacja, kładą ci jakieś całkiem, wtedy to były spore pieniądze za projekt. Ciężko powiedzieć, nie chcę tego, bo się boję. Poniosłem ryzyko, na szczęście to nie wybuchło, ale tam niewiele brakowało, myślę.
09:11
Speaker 2
No to ciekawe doświadczenie, zwłaszcza, że mówisz duży projekt jednak pokazuje, że nie zawsze warto iść na zasadzie takiej, że jest duży projekt, duże fajne zlecenia od razu biorę, bo może się za tym czaić takie niebezpieczeństwo, że tu sobie poradziłeś, ale czasem przepisy prawne i jakby zapisy, które tworzą firmy, mogłyby, wiesz, firmę położyć, nie? Gdyby coś się okazało, że jednak pójdzie nie tak.
09:36
Speaker 1
Też pracowaliście z ogromną korporacją cały czas na początku, też tam…
09:39
Speaker 2
No tak, zresztą też… Też pewnie.
09:41
Speaker 1
Mieliście jakieś przygody troszkę.
09:43
Speaker 2
Tak, to znaczy akurat ja nie mam takiej sytuacji, gdzie jakieś to się wiązało z ryzykiem. Jeśli chodzi o niedopasowanych klientów, to bardziej było to na zasadzie takiej, że podjęliśmy współpracę z firmą, z którą później po prostu był problem taki, że no męczyliśmy się strasznie, w sensie było widać, że to jest niedopasowanie, że jednak nie mówimy tym samym językiem, gdzieś tam wychodzą z naszej strony rekomendacje, klient jednak twierdzi, że nie, że on tak nie chce, no to potrafi być bardzo męczące.
10:09
Speaker 2
Na szczęście z mojej strony nie było tutaj żadnego jakiegoś ryzyka, tak po prostu w pewnym momencie powiedzieliśmy sobie okej, no nie ma między nami tutaj porozumienia, no to kończymy tam współpracę, ale to jest to o czym mówić, że niedopasowany klient to albo jest bardzo duże niebezpieczeństwo w postaci właśnie jakichś takich zapisów prawnych, które mogą czasem nawet położyć firmę, albo właśnie to, że będzie zespół zdemotywowany tym, że pracuje z takim klientem, z którym się po prostu męczą.
10:39
Speaker 1
Tak, ja nie wiem czy jakbym nie cofnął czasu, to bym nie podjął tej samej decyzji. Wiesz co, bo masz fajny projekt do zrobienia, duża firma, więc od razu ci się pojawia w głowie, że zrobisz, masz super rzeczy do folio. No i faktycznie potem nam się to przydało, ale ryzyko też było ogromne. A na początku nie masz tego doświadczenia, nie masz też odwagi, żeby powiedzieć, że to naprawdę wymaga dużo, moim zdaniem, samodyscypliny, świadomości, żeby powiedzieć nie chcemy tego projektu, chociaż bardzo by nam nie poprawił cash flow, bo jest to za duże ryzyko. No to jest duże wyzwanie.
11:10
Speaker 2
No dobrze, więc jeśli chodzi o moje takie bolesne porażki i lekcje, z których wyciągnąłem, to kolejna taka rzecz to jest parę lat temu, w momencie kiedy firma zaczęła mi się dosyć szybko rozwijać, zacząłem zatrudniać coraz więcej osób i był taki moment, gdzie zatrudniłem kilka osób, które nie zostały wdrożone w ogóle do swojej pracy. Dostałem zatrudnione. Wiesz, to byli super specjaliści, ale w żaden sposób ich nie wdrażałem. Bo mówię, okej, no to dostałem pracę, tu muszą wykonać swoje zadania, będą wiedzieli co mam zrobić. Po czym się okazało, że po jakimś czasie okazało się, że w ogóle nie realizują tych zadań tak jak należy. Co więcej okazało się, że ja po prostu muszę tych ludzi zwolnić. I to było spowodowane tym, że zatrudniłem ich nieprawidłowo. Po pierwsze, to nie był moment, żeby ich faktycznie zatrudnić tylko w firmie.
12:11
Speaker 2
Powinienem zmienić sposób przekazywania informacji i rozbudować pewne procesy w firmie. To była pierwsza rzecz, ale druga, która była chyba takim dla mnie największą lekcją, to było to, że Ci ludzie tak naprawdę nie byli winni temu, że musiałem ich zwolnić. Winą było to, że nie było konkretnego procesu wdrożenia ludzi. Gdyby oni byli wdrożeni w tamtym czasie właściwie we swoje stanowisko, oni by mogli swoje cele zrealizować, mogliby swoje zadania prawidłowo zrealizować, a z racji tego, że założyłem, że po prostu przekaże im informacje, co mają robić, że to będzie działać. Okazało się, że nie. I to jest, ja to traktuję jako taką dużą lekcję dla mnie, a mianowicie, że możesz mieć super specjalista, ale jeśli ty go nie wdrożysz właściwie do swojej firmy, tego po prostu możesz stracić. I to jest, uważam, była dla mnie duża lekcja.
13:08
Speaker 2
Nauczyłem się, że jeśli mam kolejną osobę zatrudnić, to muszę wiedzieć dokładnie kto to ma być, na jakim stanowisku, co mu zaoferuje, co będzie robiła, w jaki sposób, musi mieć szkolenie itd. I to był ten moment dla mnie taki kluczowy, gdzie zrozumiałem, że to był mój błąd. To był mój błąd, że oni musieli być zwolnieni.
13:26
Speaker 1
Tak, też mam zapisane coś podobnego, tylko tak może nie jeden konkretny problem jaki był, ale w ogóle zarządzanie ludźmi całym procesem, kiedy zatrudnić, kogo zatrudnić, jak wprowadzić, kiedy zwolnić, to też jest bardzo trudne pytanie. To jest chyba takie miejsce, gdzie bardzo dużo z nas jako przedsiębiorców się wywraca. Ja na przykład miałem tendencję do tego, że jeśli kogoś zatrudniałem, działaliśmy, no czasami wiesz, tak jak rozmawialiśmy ostatnio, zawsze masz, a pamiętam, że masz bardzo dużo projektów naraz, czasami jest mniej, to nigdy nie płynie tak stabilnie. To po prostu, no jeśli masz za dużo ludzi, no to niestety, no musisz żartować swój cash flow, niestety musisz czasami komuś podziękować.
14:07
Speaker 2
No ale wiesz, to trzeba wtedy jasno powiedzieć, że to jest, nie jest wina tych ludzi.
14:10
Speaker 1
To jest nasza.
14:10
Speaker 2
To jest nasza wina.
14:11
Speaker 1
Tak, dokładnie, dokładnie takiego sformułowania użyłem, to ja zawiodłem, nie wy. Ale przeciągałem tą chwilę i to nie ma sensu tak naprawdę. Jeszcze masz drugą stronę, możesz za długo zwlekać zatrudnieniem ludzi i tak naprawdę swój obecny zespół możesz, no brzydko mówiąc, zajechać albo po prostu coś wybuchnie w którymś projekcie. No jest tego bardzo dużo, jest całe wdrażanie. Odruchowe. Ja miałem to dokładnie to samo, że zatrudniałem kogoś, nie wprowadzałem tej osoby albo myślałem, że ktoś inny wprowadzi i okazało się, że nie była wprowadzona i coś tam trochę źle szło. Jakoś to wygładzaliśmy zawsze, ale tych rzeczy dookoła zarządzania ludzi, tego jest bardzo dużo i tam na wielu momentach można się wywalić zdecydowanie. Na szczęście nie było jakiejś nigdy jakiegoś grubego przypadku. Myślę, że Koniec końców zapłaciłem po prostu pieniędzmi, bo np.
15:08
Speaker 1
Jeśli ktoś wiesz, z kimś działasz, działasz, no widzisz, że nie wszystko sprawdzisz na rozmowie wstępnej, prawda? Ktoś może np. Po prostu nie być zaangażowany. Jeśli czujesz, że wychodzisz i właściwie z danych rozmawiasz z tą osobą, z tą osobą, robisz ocenę 360, że powinieneś o tą osobę jednak dzwonić, to tam się raczej magicznie nic nie poprawi. Oczywiście możesz mieć proces, że dajesz uwagi, najpierw sprawdzamy, czy coś się zmieniło, ale też nie można tego przeciągać.
15:35
Speaker 2
Tak jest. Dla mnie, mówię, lekcja, żeby jeśli zatrudniamy osobę pomyśleć nad onboardingiem, nad wdrożeniem tej osoby. Inaczej to może być duży problem. Nowego odcinka. Zapraszamy.
16:07
Speaker 1
My sobie ułożyliśmy taki proces, że ja zawsze rozmawiam z nową osobą, w sensie już nie w procesie regulacyjnym, tylko po zatrudnieniu i opowiadam w ogóle co robimy, pokazuję tak bardziej, a potem już się wdziałam. Czyli to czasami też jestem ja, natomiast jest taka część, którą mamy wspólną dla wszystkich. Dobra, to ja teraz. Myślę, że ten punkt Ci się spodoba. Ja sobie zapisałem niewierzenie w marketing. Pamiętasz tą historię?
16:32
Speaker 2
Tak jest.
16:33
Speaker 1
Dobra, to już kiedyś pewnie wspominaliśmy, ale opowiemy jeszcze raz. Była taka historia, że ja uważałem, że marketing w ogóle nie działa, że to jest tak, że jeśli my wtedy robiliśmy aplikacje mobilne, one są generalnie dosyć, dosyć drogie. Ja zakładałem, że tego ludzie w ogóle nie szukają w internecie, że to wszystko jest…
16:53
Speaker 2
A to jest ciekawe, bo w sumie myślałem, że np. Aplikacje mobilne to w aplikacji mobilnej szukają, czy jak?
16:58
Speaker 1
Nie, że pytają po rekomendacjach, kto kogoś zna, jakąś firmę, wiesz. No i Przemek powiedział, że on w ogóle mu się nie mieści w głowie, że ja mogę tak myśleć i powiedział, że on mi zainwestuje, on mi zrobi stronę, żebym ja zobaczył, czy to działa. Nie wiem, już 7 lat temu? Jakoś mega dawno. Ale tak, okazało się, że ludzie się zgłaszają. Tam oczywiście trzeba, jak już wiele razy opowiadaliśmy, dużo rzeczy w ogóle zrobić jeszcze dookoła, ale faktycznie ten marketing działa i to jest chyba przy okazji bardzo fajne sprawdzenie, czy naprawdę masz tą propozycję wartości. Bo jednak może to nie jest tak, że jak masz kogoś z rekomendacji, to on cię bez żadnego sprawdzenia weźmie twój produkt, ale jest łatwiej. To już jest podgrzane.
17:41
Speaker 1
Natomiast jeśli masz zrobioną takie marketing, masz sieć zastawioną, gdzie ludzie ci wpadają, musisz ich skonwertować i jesteś w stanie to zrobić, to znaczy, że masz naprawdę tą propozycję wartości w firmie. Także moim zdaniem to była porażka. Myślę, że dzisiaj byłbym dalej jeszcze, jeśli bym to wcześniej zrobił.
17:56
Speaker 2
To jest w ogóle ciekawe, bo powiem Ci, że to jest dosyć częste, też jak prowadzimy jakieś warsztaty z przedsiębiorcami, że przedsiębiorcy zwłaszcza B2B, takich branżach, które są takie doporne, typu jakaś tam produkcja jakichś śrubek i tam czasem różne jakieś takie branże, techniczne, gdzie oni mówią, no tak, ale jaki marketing, gdzie tutaj, my tu się spotykamy, mamy takie spotkania nasze i tak dalej, albo jakieś targi, albo coś tego typu. I to jest bardzo częste. Największy problem jest właśnie z tym mentalem, żeby Jak tym ludziom powiedzieć, że naprawdę marketing działa, to jest dla mnie często największe wyzwanie, w ogóle największe. Ja muszę do takich rzeczy przygotować. I teraz powiem ci, że twój przypadek był już takim przypadkiem, wiadomo, my się znamy wiele lat.
18:47
Speaker 2
Dużo wcześniej, jeszcze przed tą sytuacją się znaliśmy i twój przypadek był dla mnie takim, gdzie mój poziom jak gdyby Zjadę stan irytacji, tym, że Jezu, jak ja go nie mogę przegonać do tego, że marketing nie działa, spowodował, że z racji naszej znajomości ja postawiłem sobie taki challenge, mówię, słuchaj, to ja ci po prostu pokażę, to ja ci pokażę, słuchaj, wmy się, zróbmy to, później będziemy sobie dalej współpracować i tak dalej. I no i co, no i jakby to był ten, to był taki już poziom jak gdyby mojego tutaj powirytowania, tak, tego. Ale fajnie, że o tym opowiadasz, bo no faktycznie dużo rzeczy właśnie o to chodzi. Żebyśmy sobie zdali sprawę wcześniej, tak mówisz, zawsze gdzieś tam łatwo jest czytać życie wstecz, ale tak sobie myślimy, kurde.
19:37
Speaker 1
Myśmy wszyscy kupili bitcoiny.
19:38
Speaker 2
Tak, jakbym jeszcze 10 lat temu wcześniej coś zrobił, to gdzie bym dzisiaj był, nie?
19:44
Speaker 1
A wiesz co, dopiero zdałem sobie sprawę, nigdy o tym nie pomyślałem, ale to faktycznie jak przychodzisz do firmy, która jest 30 lat na rynku i ona zawsze działa na rekomendacjach, nie do przebicia. W sensie, jak pójść przekonać do marketingu w ogóle?
19:55
Speaker 2
No tak.
19:55
Speaker 1
Nigdy o tym nie pomyślałem, ale faktycznie, no. Dobra.
19:58
Speaker 2
Wiesz, rekomendacja, ale tak jak mówię, często jest tak, że po prostu to są takie wąskie specjalizacje, gdzie ludzie się często znają.
20:07
Speaker 1
Tak.
20:07
Speaker 2
Natomiast dlaczego się zgłaszałem?
20:10
Speaker 1
Nie zapełnił koło nowego, tak?
20:11
Speaker 2
Tak, ale widzisz, znowu, że zgłaszałem się często do nas, no bo nagle coś dostrzegałem, że no już tak nie zaczyna iść jak kiedyś szło, nie? Coś tutaj się dzieje. Konkurencja, przegania. Ale dalej tak, ale dalej twierdzą, że to są zupełnie jakieś inne czynniki, ale oczywiście część jest w tym, gdzie już jest świadomość. Świadomość jednak zmiany pokoleniowej. Na przykład dostrzegałem to, że wcześniej prowadzili rozmowy i to były jakieś działy zakupów, które odpowiadały za to, że u nich zamawiali. Nagle się okazało, że ten zakupowiec to już nie jest ten pan Edward 65 lat, tylko to już jest pan Tomasz w wieku 28 lat i on już nie ma relacji, on już zupełnie inaczej podejmuje decyzję o wyborze konkretnego dostawcy, ponieważ jest zmiana pokoleniowa, tak, więc to często się zdarza.
20:57
Speaker 1
Tak, to ja często wspominam, że w wielu firmach transformacji zaczyna zachodzić, jak jest sukcesja. I po prostu zamiast prezesa, który ma 60, 70 powiedzmy, ktoś wchodzi, kto ma 30 parę i on wie, że musi pójść w technologię, bo ten świat tak działa. Jak nie będą mieli technologii, to sobie nie poradzą. Dobrze Przemku, co masz dalej?
21:15
Speaker 2
No dobrze, tak. Ty opowiadałeś o tym, że miałeś takiego klienta, który był dla was dużym wyzwaniem, gdzie było duże, fajne zlecenie, ale jednak było bardzo duże ryzyko, że o włos może się wydarzyć coś, co z powodu, że firmę położy. To ja miałem coś, co firmę niemalże położyło, tylko to trochę inaczej wyglądało, a mianowicie Też było to już sporo lat temu, gdzie wszedłem we współpracę ze stacjami telewizyjnymi i mogę wprost powiedzieć, naszym kluczowym klientem w pewnym momencie stała się stacja telewizyjna Discovery Channel. Zaczęliśmy ich obsługiwać w całości w Polsce, później w Londynie, później w Stanach Zjednoczonych. Generalnie klient, z którym w sumie pracowaliśmy przez chyba 10 lat, 12 jakoś tak. Ale to, że pracowaliśmy z tą firmą i zaczynało to coraz bardziej się jakby rozwijać, z każdym rokiem powodowało u mnie coraz większe takie poczucie, że to będzie na zawsze.
22:12
Speaker 2
Przecież my coraz więcej z nimi pracujemy. Tu już jest Polska, tu za chwilę Londyn, tu Londyn rekomenduje nas do Stanów, Stany, coś tam, jakieś nagrody wygrywamy, nie? Okazało się, że ten klient stanowi w pewnym momencie 80% przychodów naszej firmy. Pomijam fakt, że my weszliśmy bardzo mocno w branżę telewizyjną, że przez jakiś tam czas to nawet innych branż już nie obsługiwaliśmy. Ale to była ogromna lekcja w momencie, kiedy okazało się, że proces Discovery się zmienił po iluś tam latach i zaczęli zmieniać całkowicie strategię w Discovery. No i jedną z decyzji tych strategicznych było to, że zrezygnowali ze współpracy z agencji, z którymi tam pracowali.
22:56
Speaker 2
W ciągu roku odeszło mi 80% przychodów, co było bardzo dotkliwe, niemalże brakowała bym po prostu nie pozbierał się z tego natomiast ogromna lekcja taka gdzie dzisiaj jak już patrzę na portfel klientów to dywersyfikacja portfela klientów jest coś po prostu absolutnie koniecznego jeśli jakiś klient przekracza ci 20% swoich przychodów w porównaniu do pozostałych klientów Warto temu się przyjrzeć, zastanowić, żeby tak zbudować ten portfel klientów, że w sytuacji, kiedy jeden klient się odchodzi, nie powoduje to jakiegoś zachwiania w firmie. Także to była bardzo dotkliwa lekcja dla mnie.
23:37
Speaker 1
Mocna historia. Mocna historia. Natychmiast musieli zacząć ludzi zwalniać niestety. A podejrzewam, że to wcale nie jest łatwa decyzja. Podejrzewam, że chwilę poczekałeś.
23:47
Speaker 2
Wiesz co, to było nawet gorzej, ponieważ ja nawet nie zacząłem ich zwalniać. Ponieważ sądziłem, że to jeszcze jakoś się wszystko… To było brnięcie, słuchaj, cały czas dalej w to. Dlatego to trwało rok. Trwał rok, gdzie ja praktycznie, wiesz, tak doprowadziłem do takiej sytuacji, aż zdałem sobie sprawę, że tu już nie ma odwrotu, że tu trzeba całkowicie znaleźć innych klientów. Oczywiście tam się okazało, że nie potrafię szukać kolejnych klientów, innych firm, bo zasiedzieliśmy się w jednej branży. No także to jest, słuchaj, No coś, co naprawdę śniło mi się długo po nocach jako koszmar.
24:25
Speaker 1
No to mocna historia. A ile wcześniej się dowiedziałeś? Ile ci dali czasu jakby wypowiedzenia?
24:30
Speaker 2
To znaczy, to było tak, że powoli zaczęli odpinać pewne rzeczy. To też nie było tak, że tak z dnia na dzień, tylko powoli tak… To gorzej chyba, szczerze mówiąc.
24:39
Speaker 1
Takie gotowanie żawy.
24:40
Speaker 2
Takie gotowanie żawy, nie? Ale wiesz, my sobie zdawaliśmy sprawę, że to się zmienia, bo wiedzieliśmy, że wszedł na wyprawę, że weszły zmiany i tak dalej. Ale jakoś tak cały czas wcieliśmy w tym. Wierzyłem w to, że się…
24:55
Speaker 1
Ale to ja bym zrobił tak samo. To tak działa ludzka psychika. Nie, na pewno będzie dobrze.
24:58
Speaker 2
Natomiast właśnie, ale widzisz, znowuż, jaka lekcja z tego? Dzisiaj, jeśli jakiś klient generowałby właśnie te 20-30%, to zaraz miałbym paniczny lęk, że coś tu się może wydarzyć i nagle to ma wpływ na firmę.
25:13
Speaker 1
No i druga sprawa, cały czas powinieneś próbować łapać oczywiście klientów. No dzisiaj to wiemy oczywiście, fajnie się czyta historię wstecz, ale cały czas trzeba próbować łapać klientów z rynku nowych, a nie siedzieć jak kura na grzędzie.
25:25
Speaker 2
No właśnie, bo wiesz, to pewien komfort. Masz komfort, masz ogromnego klienta, który bardzo dużo zamawia, na duże pieniądze.
25:32
Speaker 1
Skupiasz się na bieżączce.
25:34
Speaker 2
Tu mam tyle roboty, że nie mam czasu na nic innego, bo muszę obsługiwać tego klienta, nie? Pamiętam takie momenty do dzisiaj z moim wspólnikiem Pawłem, śmiejemy się z tego, gdzie czasami mówiłem, słuchaj Paweł, a może byśmy nową firmówkę zrobili, nową, wiesz, byśmy coś wypracowali, nie?
25:47
Speaker 1
Nie, nie ma czasu.
25:48
Speaker 2
Kurde, już mamy tyle roboty, słuchaj, ja nie mam czasu teraz na takie pierdoły, nie?
25:52
Speaker 1
Dobra, dobra. No mocna historia faktycznie. No taka dywersyfikacja to jest jeden z takich klasycznych problemów zdecydowanie.
25:59
Speaker 2
Jest taki super klient, wiesz, fajnie mieć takiego ogromnego klienta.
26:03
Speaker 1
Fajnie to mieć trzech takich.
26:05
Speaker 2
No właśnie, ale to musisz mieć kolejnych klientów. Musisz to tak, wiesz, zbudować, że dookoła, powiedzmy, jeśli jeden klient by generował tak duży dochód, no to musisz mieć dookoła, powiedzmy, nie wiem, kolejnych trzydziestu, który spowoduje, że to ci wszystko zrównoważy, że nawet jak ten duży klient ci odejdzie, no to nie wywraca ci to firmę, nie?
26:21
Speaker 1
Tak, dużo błędów można popełniać w ogóle przy takim kliencie, bo na przykład jest tak, że jak oni Ci tyle zamawiają, to oni wiedzą jaką mają pozycję, tak Ci znegocjują ceny, że wcale możesz nie zarabiać najwięcej na takim kliencie, mimo tego, że zajmuje Ci prawie całą firmę. Także tych problemów tam jest możliwych dużo faktycznie. Dobra, ja sobie zapisałem taką Może nie porażka, ale błąd, który robiliśmy, ale to znowu wynika z braku procesów doświadczenia. Czyli zaczynamy współpracę z klientem, nie rozpiszemy dokładnie co jest w zakresie, co jest poza zakresem, nie spiszemy w naszym przypadku user stories. Tylko jak najszybciej zacznijmy współpracę, bo klient może pójdzie do innej firmy albo się rozmyśli. Poza tym już deweloperzy przebierają nóżkami, chcieliby zacząć pisać, a tu jeszcze nie są papiery podpisane.
27:11
Speaker 1
Także mieliśmy takie historie, że nie były super dokładnie rozpisane projekty, były trochę umownie dogadane co będziemy robili wiesz jeśli robimy jakąś aplikację system platformy to naprawdę jest dużo rozpisania dokumentacji na co my się tak naprawdę dokładnie zgadzamy chyba że w ogóle klient tylko bierze zespół i po prostu staramy się jak najszybciej zrobić produkt to zupełnie inne podejście ale jeśli umawiamy się na fixa to oczywiście musisz mieć cały proces czyli ten statement of work najpierw te warsztaty przegadać dobrze z klientem on ci to musi potwierdzić rozpisać bardzo dobrze ten projekt tego nie mieliśmy I jak patrzę na rynku, no bo znam dużo tych software house’ów siłą rzeczy, no bardzo dużo było takich historii, zwłaszcza jeśli prowadzący firmy nie był osobą techniczną i ktoś techniczny mu to wycenił na nie wiem 100 tysięcy, potem się okazało, że projekt kosztował na przykład 500 w produkcji.
28:05
Speaker 1
I osoba, która to prowadziła w ogóle była nietechniczna i nie miała szans nawet tego zweryfikować. Także to nam na szczęście jakoś nigdy nie wybuchło. Najgorszym przypadkiem mieliśmy tak, że w sumie tam prawie wchodziliśmy na zero. Mieliśmy takie przypadki w historii. No ale to jest znowu lekcja, której się nauczyliśmy, że jeśli się zgadzamy na coś z klientem, naprawdę warto lepiej poczekać troszkę. Tylko to znowu, już wiesz, że masz jakiś projekt, już widzisz jakiś tam budżet na to fajny, już chciałbyś zacząć pracować, naprawdę lepiej jest bardzo dokładnie sobie rozpisać to wszystko z klientem, na co się dokładnie zgadzacie.
28:44
Speaker 2
To o czym Ty mówisz, to chyba z 12 lat temu miałem taką historię, gdzie też ponieważ tworzymy strony internetowe, jeszcze do dzisiaj agencje potrafią tworzyć wyceny na zasadzie strona czy jakichś narzędzi. A to będzie tyle, jakąś kwota. Z czego to wynika? No tak do końca nie wiemy, po prostu jest jakoś opisane. Nie liczą tego np. W oparciu o robocze godziny, nie ma jakiegoś takiego logicznego systemu z czego jasno wynika ta wycena i przez lata słuchaj, też działaliśmy na zasadzie takiej, że po prostu te ceny, my mieliśmy cenę, także strona kosztuje tyle. Pamiętam, to było tak mówię chyba z 12 lat temu, gdzie Dla jednej z dużych firm właśnie stworzyliśmy stronę internetową, zaczęliśmy ją budować. Pamiętam ten projekt wtedy kosztował chyba około 100 tysięcy złotych. Świetny deal, fajne zlecenie. Wiesz, tyle lat temu to były jeszcze ogromne pieniądze.
29:43
Speaker 2
Problem okazał się w momencie, kiedy koszty produkcji tego e-commerce wtedy przekroczyły 120 tysięcy złotych. A ja miałem na tym 100 wyrzucone. I to była dopiero połowa zadania. Okazało się, że ogromne pieniądze wtopiliśmy. Później tam dogadywanie się z klientem i tak dalej. Ogromna strata wyszła na tym i to była dla mnie taka lekcja, gdzie od tamtego momentu całkowicie w zasadzie zmieniłem mój model biznesowy, ponieważ od tamtego momentu wprowadziliśmy konkretne liczenie godzin. Projekt, który dzisiaj estimujemy, on wynika z konkretnych roboczych godzin. Nie ma jakiegoś zgadywania, nie ma jakiegoś tam wymyślania. Więc to spowodowało u mnie zmianę modelu biznesowego.
30:32
Speaker 1
Tak, ale też tą drogę przeszliśmy. Jak bardzo dużą to zmianę powoduje, bo to jest tak, że jeśli robisz taką dokładniejszą wycenę, to zajmuje czas. Nie zrobisz tego koło każdemu klientowi, który tak po prostu ci wysłał zapytanie, więc musisz mieć cały proces kwalifikacji. Najlepiej jakby klient zrobił jeszcze z tobą warsztaty produktowe albo nie, może strategiczne w waszym przypadku. Już nie zrobić tak każdemu klientowi tej wyceny, bo to zajmuje czas. Mamy oddzielne procesy, jak mamy dać taką cenę mniej więcej, taki trochę strzał z biodra, a co innego jak klient chce taką dokładniejszą wycenę.
31:05
Speaker 2
Właśnie widzisz, to jest faktycznie problem, tak mówisz, że nie zrobisz od razu takiej wyceny. Jak dobrze to skomunikujesz, pokażesz klientowi, że w tym jest wartość. Klient to dostrzeże, że właśnie tylko w taki sposób jesteś w stanie realnie rzeczywiście stworzyć tą wycenę. To trochę jak z budową domu na zasadzie takiej, no można sobie kupić gotowy projekt, ale jeśli ty chcesz mieć coś konkretnie indywidualnego, to ktoś musi z tobą usiąść, musi to rozpisać, zaplanować, zrobić z tobą wywiad itd. Nie wie jakie ty masz nawyki i tak dalej. Więc to może być twoją taką przewagą konkurencyjną, ale zgadzam się z tym, że wymaga to więcej zachodu, natomiast tamta lekcja była tak bolesna, że nie było wyjścia.
31:44
Speaker 1
A zauważyłeś, też masz takie wrażenie, że wiesz ile nam czasu zajęło budowanie tych modeli, tego modelu biznesowego, wyceniania i tak dalej. Nie masz takiego wrażenia, że jakbyś założył drugą firmę, to miałbyś to w dzień zrobione? Bo wiesz jak, nie?
31:57
Speaker 2
No w niej może nie, bo już kolejną firmę też buduję, ale jest zdecydowanie łatwiej. I to jest w ogóle to, ja o tym jakby nie, może nie wspominałem, natomiast mam tak, że czasem prowadzę różnych przedsiębiorców. Mamy takie mentoringi, gdzie po prostu im doradzam.
32:14
Speaker 2
I powiem ci, to jest fajne, gdzie właśnie z perspektywy tego wiedzy, doświadczenia, Widzę czyjś biznes i od razu widzę te pewne elementy, na zasadzie takiej, że wiesz, nie to, że ja czytałem w książkach o tym, kurde, takie lekcje bolesne odebrałem z życia, że po prostu od razu mówię, słuchaj, trzeba to poukładać w taki sposób, więc pomagam po prostu tym przedsiębiorcom, wskazuję, które elementy można poukładać i Dokładnie, budujesz biznes, to ja też mówię, buduję kolejną firmę, od razu już wiem, co musi być od samych podstaw, już nie brnę w jakieś inne wymyślania i tak dalej, pomimo, że to jest dłuższy proces, to musi tak działać.
32:52
Speaker 1
Tak, mamy taki jeden przypadek klienta, który skaszował się w poprzedniej firmie i kupił udziały w nowej firmie, która totalnie inny rozmiar ma, znowu jest dosyć małą firmą i on już się do nas wrócił, że on wie, że będzie skalował tą firmę i już sobie bardzo na wyrost robi procesy, rozpisanie wszystkiego, bo wie, że to musisz mieć, że to nie jest tak, że a zrobisz sobie z 10 osób, stój, dopiero wtedy będziesz te procesy robił, to tak nie działa. Na początku masz te procesy czy technologie na wyrost, bo to ci właśnie pomaga rosnąć. Dobra, Przemku, u mnie to już wszystko, bo tak trochę pomieszałem tę historię. Co masz jeszcze u siebie?
33:30
Speaker 2
Nawiązując jeszcze do tej historii właśnie z tą stroną internetową, co powiedziałem, przepłaciliśmy bardzo dużo, nie licząc czasu, ile my na to będziemy potrzebowali, to jak gdyby tego kontynuacja była taka, że dopiero wtedy zdałem sobie sprawę, jak ogromną rolę ma analityka danych w firmie w ogóle. Jak zacząłem mierzyć czas ludzi w firmie realizacji projektów, okazało się, że analityka tych danych jest niezwykle kluczowa i jednym z takich, pamiętam momentów, gdzie odkryłem, słuchaj, zrobiliśmy sobie takie badania, gdzie zobacz, 15 minut dziennie, tak, pracownik musi poświęcić coś, powiedzmy 15 minut na jakieś takie zadanie, które jest niezwiązane, jak gdyby, ani z projektem, niezwiązane, no po prostu poświęca 15 minut dodatkowo na coś, nie, i teraz myślimy sobie, Ok, 15 minut to jest w sumie niewiele. Co to w ogóle szkodzi dla firmy, że ta osoba robi dodatkowo 15 minut na coś, nie?
34:30
Speaker 2
Coś, co nie przekłada się na pomoc klientowi. No i słuchaj, zrobiliśmy taką analitykę, ja nawet sobie to wypisałem. No więc tak, 15 minut dziennie. Zespół 50 osób, czyli 15 minut razy 50 osób to daje 12,5 godziny dziennie. Weźmy sobie te 50 osób, te 15 minut poświęca na coś niezwiązanego z obsługą klienta, z tworzeniem produktu. To jest 12,5 godziny dziennie. Razy 22 dni robocze to się równa 275 godzin w miesiącu, razy 12 miesięcy to się równa 3300 godzin. Jeśli przykładowo, teraz przemnożymy to przez stawkę, powiedzmy mamy 220 złotych, tak, stawkę taką realizację dla klienta, to 3300 razy 220 równa się 726 tysięcy złotych. Nie mieszając danych, jeśli ty wrzucisz jakiś pomysł w firmie, ludzie, słuchajcie, teraz będziemy robić to. Ja nie poświęcałem na to tylko 15 minut.
35:26
Speaker 2
I to nie jest związane w żaden sposób z rozwojem twojej firmy, to w żaden sposób nie pomaga rozwijać twoją firmę. W ten sposób nie obsługujesz klientów, nie tworzysz produktu. To pamiętam taki moment, gdzie zrobiliśmy takie pewne wyliczenia, gdzie słuchaj, prawie znowu kolejnego zawału w sercu dostałem, no bo słuchaj, to jest rocznie, no słuchaj, z salonu pocztę, takie naprawdę fajne pocztę, co roku mógłby się odbierać, 15 minut tylko ludziom dajesz, nie? I tutaj zrozumiałem jedną rzecz, że nie dostrzegamy tego, zwłaszcza, i masz więcej ludzi, ten zespół jest coraz większy, to robi się coraz większy wolumen tego, nie? I tak wiesz, jak ty masz tam trzy osoby, to tak może byś tego nie odczuwał, ale nagle jak masz większy zespół, słuchaj, to różne rzeczy, które po prostu będą nieefektywne w zespołach, mogą generować ogromne koszty.
36:16
Speaker 1
Tak, no wiesz, nie bez powodu robimy tą analitykę, ale faktycznie tak jest, że jak sobie nie zaczniesz mierzyć, no już dużo razy o tym rozmawialiśmy, to po prostu ci uciekają te wszystkie rzeczy. Czyli co, to po prostu uciekały wam jakby minuty powiedzmy gdzieś.
36:31
Speaker 2
To wiesz, problem był głębszy, to problem był z brakiem w ogóle analizy danych, ile czasu poświęcamy na projekty, ile czasu poświęcamy dla klientów, tak. Jaką wykonują pracę w firmie ludzie, nie. I się okazało, że pewne rzeczy, pewne zadania, które im wrzuciliśmy, które nie miały w żaden sposób wpływu na rozwój firmy, nie przyczyniały się do jakby wsparcia projektowego, czy nie przyczyniały się do tego, że to działało na rzecz klientów. Jak zaczęliśmy to liczyć, ile czasu na to de facto sumarycznie poświęcamy, ile de facto to firmy w ogóle kosztuje i jak byśmy to sprzedali, jakie to są ogromne pieniądze, zmieniło w ogóle moje podejście do planowania działań dla zespołów, do planowania projektowego.
37:18
Speaker 1
Tak, faktycznie coś w tym jest, że bardzo wiele firm tak działa. Właściwie nie mierzymy, ile nam zajmują projekty, ile zarabiamy na każdym kliencie. To jest prawda.
37:27
Speaker 2
Badam Ci prosty przykład. Jak z badań wynika, najczęstszy problem w większości firm to są niepotrzebne spotkania w firmach. Wiesz, ja tu powiedziałem o 15 minutach, tak? Ale wyobraź sobie, że w ciągu dnia w zespołach każdy robi sobie spotkania i oni mają codziennie takie godzinne spotkanie, nie? I teraz jakbyśmy sobie to przeliczyli przez godzinę, nie 15 minut, tylko teraz przez godzinę, czyli te 726 tysięcy razy 4, to z perspektywy przedsiębiorcy, słuchaj, to tu już nie mówimy o Porsche, tu już mówimy, słuchaj, o, nie wiem, o jakimś Maybachu, tak? Bo tu już wchodzą naprawdę przeogromne sumy. To pokazuje, że jeśli nie mierzysz tego, to jako firma możesz przepalać ogromne pieniądze.
38:08
Speaker 2
To ja już bym wolał na przykład, bo to też było dobrze zrozumiane, tu nie chodzi o to, że teraz idziemy w kierunku super maksymalizacji czasu pracownika, tylko ja bym wolał ten czas, żeby na przykład był poświęcony nawet za darmo, ale robienie czegoś dla klienta. Coś, co spowoduje, że ta usługa będzie bardziej dopieszczona. Coś, co spowoduje, że ten klient będzie bardziej zadowolony i tak dalej, niż przepalanie tego czasu w innym miejscu, które w ogóle było nieefektywne totalnie. Jak sobie to przeliczyłem na minuty, później na godziny i na pieniądze, to był szok na mnie.
38:39
Speaker 1
Tak, spotkania to jest klasyk. My ostatnio mieliśmy spotkanie, gdzie mój team zrobi, tam zaprosili osiem osób i to nie było, wiesz, no jak masz kickoff projektu, okej, to możesz cały zespół zaprosić, ale mówię, moi drodzy, tam załóżmy średnio mamy 100 na godzinę, to właśnie wydaliśmy 800 złotych warto. Sześć osób się nie odezwało na tym spotkaniu i gwarantuję, że jeśli siedzisz na spotkaniu, a nie bierzesz w nim dosłownie udziału, to tam nie słuchasz cały czas. Po prostu tak nie działa.
39:05
Speaker 2
Tak, pamiętajcie, że ja już od dawna poszedłem w kierunku takim, w takiej metodyki, gdzie jeśli jest coś, co mogę przekazać i nie wymaga to interakcji z drugą osobą, to nagrywam głosówkę, czy nagrywam w formie wideo. Na takiej zasadzie, bo to nie ma sensu. Po pierwsze, Wiesz, ktoś może sobie to odsłuchać w czasie, kiedy ta osoba może. Nie to, że wiesz, tu na przykład u nas zespoły są kreatywne, teraz zrobimy spotkanie, wiesz, rozwala to pracę ludzi, tak, bo coś tu robili kreatywnego, wiesz, weszli w stan flow, nagle muszą wychodzić. Jakieś spotkania de facto mogli to odsłuchać sobie za godzinę powiedzmy, nie, czy za dwie powiedzmy, nie. Więc, no, tylko spotkania w sytuacji, kiedy musi być interakcja zespołu, razem coś wypracowujemy, jeśli coś chcę przekazać, po prostu nagrywam, nie.
39:49
Speaker 1
Tak, często mamy taki przypadek, że uważam, że nie musi być spotkania ze współważą, że musi być spotkanie. Ja pytam, a czy to nie może być e-mail po prostu? Ostatnio akceptowaliśmy jedną ofertę i dostałem zaproszenie na spotkanie, żebyśmy omówili tę ofertę i tak dalej. Mówię, ale zrobiliście, czyli pokazaliście wady i zalety i pokazaliście zielonym kolorkiem, którą wy proponujecie. Po prostu weźcie ją. Po co to spotkanie, nie? Także ta spotkanioza w firmach to też jest faktycznie duży problem.
40:17
Speaker 2
Tak mówię, na koniec dnia zaczniesz liczyć sobie czas, przełożysz to na stracony potencjał, jaki tutaj był, no to może się okazać, że naprawdę ogromne pieniądze są.
40:29
Speaker 1
Także moi drodzy, to nie jest tak, że wszystkim się wszystko udaje. Jeśli nasze firmy się rozwijają, to też jest suma błędów czy porażek, które w czasie ponieśliśmy i lekcji, które z nich wynieśliśmy i rzeczy, które poprawiliśmy. Nikt nigdy od razu Nie ma super działającej firmy i nie ma osób, które po drodze nie popełniają porażek. Mamy nadzieję, że podzieliliśmy się naszymi i zwrócicie może na te rzeczy uwagę w swoich firmach, jeśli jesteście na troszkę wcześniejszym etapie. I myślę, że też może pomóc nam wszystkim ta świadomość, że nigdy nie jest tak, że wszystkim wszystko super idzie. A jak przeglądamy Linkedina, to ma się takie wrażenie. Dzięki Przemku i do następnego.
41:13
Speaker 2
Cześć.
